2019被业界称为中台元年，最大的赢家当然是A厂。据说中台企业80%的市场份额都是由A厂完成的（总计合同金额），而能进入A厂眼里的，当然都是国企、央企等上亿的肥单。图片来自Pexels，也就不难理解为什么A厂这几年拼命传播中台概念，商家逐利。腾讯在AllinToB的时候，发现ToB市场，从基础的云设施，到企业办公，再到开发包，到处都是A工厂，人家已经默默AllinToB很多年了，好吧。本文从宏观到微观探讨：中台的本质是什么？解决了哪些问题？中台架构的核心要素是什么？企业如何正确判断是否上中泰？怎么做呢？1、中台建筑的本质是什么？中台是一种建筑理念和方法。任何一种架构方法的本质，无非是利用分离、组合、打散、重组等技术手段，对系统进行有序重构，从而达到降低系统“熵”的过程。系统，并使系统不断发展。.说起中台，离不开阿里巴巴。中台概念最早由阿里提出，并作为公司架构治理方法论发扬光大。阿里巴巴中间件团队对中台架构进行了定义：中台架构是随着业务的不断发展，将企业的核心能力以数字化的形式沉淀在平台上，形成以服务为中心、以业务为中心的中台和数据中心.平台构建数据闭环运行的操作系统，让企业更高效地进行业务探索和创新，以数字资产的形式实现企业核心差异化竞争力的构建。在众多论点中，我更倾向于：中台架构的本质是平台思维。平台是指连接两个或多个特定群体，为他们提供互动交流机制，满足所有群体需求，并从中获利的商业模式。Marshall在他的书《平台革命》中描述了该平台：“匹配用户并通过商品、服务或社交货币的交换为所有参与者创造价值。”有兴趣的读者可以深入了解平台的概念。阿里的中台主要体现在由业务中台和数字中台组成的“双中台”，承担了所有的前端业务。业务中台将后端资源抽象整合为对前台友好的可重用、共享的核心能力，实现后端业务资源向前端易用能力的转变。数据中心从后台和业务中心流入数据，完成海量数据的存储、计算、产品打包过程，构成企业核心数据能力，为前台和业务提供基于数据的定制化创新。持续为业务中心提供数据反馈。进化提供了强有力的支持。业务中心与数据中心相辅相成、相互支撑，共同打造战场上强大的后方炮兵群和雷达阵。如图1所示：图1：企业中台架构图2.中台架构解决什么问题？简单来说，中台架构是一种解决企业复杂生态协作问题的方法论。中台架构的目标是通过中台治理的理念和方法，让企业降低成本，提高协作效率。就是通过制定符合企业实际情况和文化的标准和规范来实施具体的项目。中台治理方式的原则：集中管控，分布式执行。中间平台结构的定位。定位就是明确告诉别人，你有什么？你想要什么？你不想要什么？以阿里巴巴的业务中心为例，业务中心需要汇聚一些基础业务服务，比如会员、商品、交易、营销和结算等，这些基础服务会被整个电商业务使用，所以统一管理是必要的。那么商务中心还需要什么呢？因为中台的目标是向上层业务提供这些基础服务，所以必须能够清楚地描述自己有哪些服务、数据、功能。我们可以统称为能力。因此，还需要能够定义能力（标准和规范）、发现能力、注册能力、列出能力以及评估和更新能力的机制。商务中心并不能包办一切。除了基本的基础服务和服务能力外，还需要明确中心的边界。下图描述了平台在业务中的一些基本工作范围。它需要能够对接能力，同时服务好能力的使用者，但不负责具体服务的实现。3.中台构建方法论的三大核心要素如前所述，中台架构是解决企业复杂生态协作问题的方法论。该方法论旨在解决企业复杂生态协作的治理问题。我们可以借鉴建筑行业和互联网行业的基础设施建设思路。以移动互联网为例，根据QuestMobile数据显示，移动互联网月活跃用户规模已达11.38亿。那么，如此庞大的生态系统是如何运作的呢？我们观察到任何手机都有SIM卡；每台手机的制造工艺都需要满足3G、4G、5G协议；控制整个网络。从移动互联网的生态治理可以看出，三个因素共同解决了一个复杂的生态协同问题：协议标准和运行机制。比如3G、4G、5G等通信协议。符合标准的分布式执行单元。比如大家的手机设备。集中控制单元。中国联通、中国电信等集中式运营商实行集中管控。以上三个因素是中台治理方法论的核心要素。4、如何判断企业是否需要走中台？企业是否要走向中台，不能盲目跟风。我想加入别人的家。别人的战略布局、核心竞争力、战术打法，你都不知道。盲目学习，不死不死？道理我都懂了，那有没有办法判断一个公司需不需要呢？需要去中期吗？我们参考《国家标准技术研究院》的技术战略选择分析流程图为企业进行诊断，如图2所示：图2：图中列出中期战略选择分析流程图判断条件有五个：①是否为大型复杂生态系统。如果企业的业务类型不是大型复杂的生态企业，或许企业信息系统和ERP可以解决企业IT治理的问题。什么是复合生态企业？国内企业如：BATJ、海尔、华为、小米等都属于此类企业。②业务是否不确定。即市场环境瞬息万变，如互联网行业、工业互联网相关行业，都属于这一类行业。③是否存在低水平重复建设。前提是企业规模足够大。无论是自建技术团队还是与外部第三方公司合作，是否存在重复建设。比如整个企业光是CRM就有5套。如果不是一家公司的产品，那就是重复建设。④是否存在数据互联问题。也就是说，由于业务部门体系的组织结构，形成了部门墙，数据和系统也是烟囱状的。阿里的业务中台和数据中台解决了同样的问题。⑤信息技术是否制约企业发展。尽管企业的IT建设一直在持续，但在工业互联网和人工智能时代，企业的发展却受到了严重的阻碍。或许你应该引入中台结构来进行改动。以上5个条件满足3个以上，我们认为该企业适合中台战略升级。5、如何实施企业中台建设？企业中台建设分为以下三个部分：①各中台板块实施难度分析首先我们来看技术中台、数据中台、业务中台、组织中台的难易程度中台建设实施过程如图3所示：图3：中台建设难度分析。概括起来就是：技术平台、技术变革、引擎变革、数据平台、数据治理、标准业务平台、业务重构、组织优势、资源调动、创新。②我们借鉴阿里巴巴中台建设路径输出到外部企业的业务平台建设路径：图4：阿里巴巴中台建设路径决心改变：企业内部达成战略共识，一把手牵头，统筹规划，分步实施，找准切入点，解决具体业务问题。试点成功：通过分析研究，明确业务目标和范围，完成技术平台引进，宣传中期建设方法论，开展试点，梳理标杆，积累经验。持续集成：总结适合企业自身的理念和规范，优化组织，提高中台效率。③企业中台升级的四个方面企业中台升级的四个方面如下：图5：阿里巴巴的中台建设路径阿里巴巴建议企业实施中台战略的四个升级：战略升级。通过中台建设，实现企业数字化战略。组织升级。组织架构需要与中台架构相匹配，根据企业实际情况优化组织效率。工艺升级。梳理企业现有流程，优化固化企业流程，提高企业运营效率。技术升级。通过互联网技术，升级公司基础技术设施，降低成本，提高效率。6、企业中台建设有哪些陷阱？企业中台建设存在哪些陷阱？主要有六点：①组织架构与中台架构不匹配。业务的平台结构非常相似，即组织结构和业务结构必须匹配。②需求治理缺失，大量资源浪费建立价值导向的需求治理机制，价值导向的需求治理机制的目的是将有限的开发资源投入到更有价值的项目中，该机制分为几个部分，如图6：图6：需求治理机制建立需求管理闭环：价值导向的需求治理机制是在需求上报环节对需求提出一个价值预估，即这个需求会带来什么企业的这些价值必须是可量化和可追溯的。比如一个结算系统需求的价值是：提升客户对账效率20%，上线后会验证效果，看是否达到预期。③中台部门逐渐脱离一线业务，成为鸡肋的中台。成为中台的难点是：技术<数据<业务<组织，因为越往前走，越需要业务团队的介入，越需要有业务意识，才能够做到中台。中台团队自然远离正事。各公司与中台团队之间的合作存在很大的效率低下的问题。一线业务团队要和中台反复沟通，明确业务需求的背景。在大公司，跨部门协作会增加成本。.另外，对于中台业务团队来说，长期远离业务，没有成长潜力，对需求判断不准确，很难获得前端的信任业务团队。久而久之，就变成了中台团队单纯支持、被动接受需求的状态，成了“鸡肋中台”。更大的问题是，中台团队的价值在于需求和抽象能力的融合，如果不足够了解用户和业务，做起来会特别困难。如果多个前台业务的需求发生冲突，中台团队可能无法很好地协调，多方不得不反复沟通。④高层不重视中台建设。问题是他们没有把中台建设上升到战略高度，投入的资源不够，改革组织架构的决心不强。结果，中台建设无法为继。⑤幻想中台战略一步到位，没有中长期投入的准备，思考如何短平快建设，或将中台战略作为新的向公司索取资源的理由。⑥认为像中国和台湾这样包治百病的企业，希望用一套方法一次性解决业务增长缓慢、运营效率低下、组织结构臃肿、缺乏创新等问题，但问题仍然存在。中台建构，首先要界定问题。越专注，效果越好。7、写在本文末尾的话。总之，企业是否要进入中期，要根据企业的具体情况来分析。可以根据上面的“中期战略选择分析流程图”来判断。不要盲目跟风，认为别人已经进入中期，自己要上去。中泰是良药。对症下药，可治顽疾。用药不当会要了你的命。作者：Mr.K简介：知名电商技术部资深K级人物。Wen出版了一本畅销书，Wu担任了CTO。如果不是生活所迫，谁愿意出人头地。编辑：陶家龙来源：转载自微信公众号技术领导（ID：jishulingdaoli）
