中国IDC圈2月7日报道：9年前，中国电信市场尝试了虚拟运营。与国内某电信运营商洽谈合作事宜，在双方基本达成一致的情况下，最终因为政策原因无疾而终。《通信产业报》(网)记者采访了此次合作的见证人，时任国内运营商谈判代表之一的陶旭军，以及时任维珍中国业务发展总监的刘宇。通过两位事件见证人的亲身经历，为国内虚拟运营提供借鉴。或许是巧合，或许是缘分，当时虚拟运营谈判双方的两位行业见证人，如今在同一家公司共事。本报记者通过微博联系到他们，请他们说说当时的经历，认为今天即将上线的虚拟运营有很多意向的企业可以借鉴。想象一个共享品牌。想象一下，当时英国维珍进入中国虚拟运营主要是出于中国的战略考虑，并不完全是为了盈利。当时主要考虑是利用维珍的多元化资源，扩大市场，增强用户粘性。在电信运营商的选择上，维珍一般不选择主导运营商。当时因为这家运营商在青年品牌运营方面比较薄弱，所以他们选择了这家运营商商谈合作的可能性。根据当时的电信管理规定，在中国电信市场上，虚拟运营商是不允许运营的，所以维珍就避开了虚拟运营商的概念，不强调租赁基础运营商的网络资源，而是使用了虚拟运营商的网络。基础运营商共同开发产品。Virgin也没有独立的计费平台。在品牌推广方面，维珍也提出采用共同品牌的方式。例如，国内运营商的标识最先出现在用户启动界面上。在分成方式上，也强调收益分成。以语音而不是批发流量的形式获得收入。经过长时间的谈判，双方基本达成一致，签订了合同。当时，维珍并计划在中国投入运营，投资2亿元，招聘了200人的团队，其中客服人员100人。但最终，由于政策原因，双方的合作最终没有落地。——原维珍中国业务发展总监、现任野村综合研究所传播战略部总监刘宇，一一讨论拉锯，因为当时运营商的年轻化品牌是其短板，而英国的Virgin在年轻客户群体方面运营得非常成功，所以在2003年底，Virgin开始接触某省运营商时，双方就有了合作的可能。按照当时的政策，虚拟运营商在中国是不允许存在的。2004年初，维珍移动代表团介绍了他们进入中国的新经营理念“BLR-BrandLedResell”，即以品牌为导向的移动转售业务。BLR方式巧妙地避开了当时的一些禁区，在突出经销商品牌优势的同时，不强调租赁基础运营商的网络资源。当时，国内运营商对此很感兴趣，但也很担心。由于中方经验不足，谈判的谅解备忘录几乎全部由维珍起草。随后，双方就移动业务运营的几乎所有环节一一进行了讨论和拉锯。从4月一直到2004年的最后一天，谈判很艰难，因为转售业务绝对是一项涉及移动通信服务方方面面的复杂业务。再加上我当时经验不足，非常谨慎，需要停下来讨论一下有没有违反国家政策的地方。2005年夏，在谅解备忘录的基础上，进一步签署了业务合作协议和服务保障协议。双方进入项目准备阶段。而我当时供职的某运营商就开始向集团和上级部门报批。从形式上看，当时的BLR业务远远超出了普通业务代理的范围。因此，很难获得当时政策的支持。在“某商人”提交合作方案报批的过程中，自然遇到了重重政策障碍，最终停留在调研阶段，没有取得成果。最终维珍结束了在中国的等待。——陶旭军，前国内运营商谈判代表之一，现任野村综合研究所传播战略部部长
