中国IDC7月23日报道《相较于互联网无边界运营，运营商按照省、市、县划分城邦”“制度是不是过于陈旧和僵化，甚至成为了创新的最大障碍？”王晓初应该担心这个。在“一改二、新改三”的战略中，转型项目大多卡在“城邦”之外。2013年4月，阿里巴巴与中国电信进行了对话。当时，王晓初首先决定“去电信化”，而与阿里巴巴的对话也被视为“去电信化”最实质性的一步。不过，双方并未达成实质性合作。在马云看来，体量巨大的中国电信，“不就是有光纤吗？”中国电信一位资深专家认为马云的评价很血腥。我还是不喜欢它，因为它对他们没用。”虽然运营商宣称：“电信级网络可以保证OTT用户更好的体验”，但运营商可以与OTT合作，实现“反向计费”。但实际上，运营商根本无法提供端到端的QoS，无法兑现“优质体验的承诺”。一个运营商最有价值的“人脉”，在马云看来不过是表面的。“根本原因是网络资源的集中没有做好，松散的网络根本打不开。”上述电信人士总结道，“与中国电信合作与否，不会改变阿里巴巴的经营体验。”各省的“被动分裂主义”。运营商的核心价值属于每个省份，但每个省份的网络质量、管理水平、运维能力、开放度、技术路径可能不尽相同，每个省份也未必愿意交出控制权网络、人才、客户等核心资源对集团来说，“资源密集型”是谈不上的。最有说服力的“割据神科”案例来自宜信。中国电信宣称为易信提供“端到端的高水平QoS保障”，让易信在体验上超越微信。但实际上，中国电信“根本不具备这个能力”。近年来，中国电信也因此吃了不少苦头。早在马云还没有对中国电信失望时，淘宝就曾向中国电信求助。一位知情人士告诉笔者：“2007年左右，淘宝自建CDN，提升用户体验，分发用户流量。但是由于用户过于分散，淘宝搭建了大量的CDN，但是每个CDN节点的使用率都很低。对淘宝来说太浪费了；同时，当时淘宝数据中心的电费也是天文数字。”淘宝向中国电信提出两项诉求：扩大出口带宽替代部分CDN，将杭州数据中心迁至甘肃酒泉。“这可以帮助淘宝每年节省1亿电费，淘宝愿意拿出6000万作为合作资金。”即使人离职了，合同还是没有落地的希望，最终也解决不了。同期还有一个盛大的案例。盛大向中国电信提出要求：用两个大型数据中心和优质骨干网连接分布在全国的200多台地市服务器，打破游戏原有的“区域”划分，使用一个服务区承载全国用户。盛大愿意为此支付2-3倍的溢价。但最终，该项目未能落地。同时，一位百度网友曾告诉笔者，他们也曾向运营商提出过类似的诉求，但也没有如愿。“运营商与OTT合作”的案例层出不穷。爆料人向记者分析了合作失败的根本原因：互联网公司本来是和运营商的省公司合作，现在却要跳过省公司和集团合作，省企业很难放弃这些脂肪；而群里没人愿意当老大伯德，“冒险得罪省公司”：“而且管道、IDC等资源也需要通过省公司部署，非常麻烦。”互联网业务是典型的全国性（甚至全球性）业务，不受地域限制，但运营商的网络是分省的。集团无人带头，省公司不肯松手。各种OTT合作未生先死。王晓初无法为马云的业务提供匹配渠道，与OTT的合作共赢很大程度上是一种奢望。2007年以来，求助无门的阿里巴巴和百度通过建设自己的数据中心和骨干网来满足需求。停止前行的业者，只能停泊船只，千帆过境。认识到危机加剧下转型的紧迫性，王晓初在2011年提出“新三要素”，本质上，其“智慧管道领导者”和“综合平台提供商”的主要目的是让电信网络具有价值互联网公司可以支付。清楚问题所在的中国电信，希望通过“云计算公司”、“综合平台”等专业分支，实现核心价值的集约化运营。然而，王晓初的转型战略并没有帮助这些专业公司扫清省公司的“割据”。以转型为己任的专业公司与省公司存在矛盾，随着转型的深入，陷入胶着状态。以云企业为例，云计算是中国电信转型的重要方向之一。为此，中国电信在2012年成立了云计算分公司，引领全国的IDC、CDN等云计算业务。中国电信对云公司的定位是“集中IDC、CDN资源，以及营销团队、客户资源、售后团队”，可以充分发挥云计算的最大价值——资源集中、集约化运营。但实际上，大部分省份并没有向云企业开放IDC，“因为IDC收入高且增长快，省内企业可以将IDC业务的收入打入其他业务账户完成KPI。”IDC属于各省花园，难以割舍。2012年成立之初，云公司曾发文要求“集约化经营全国IDC业务”，但时至今日，大部分省份并未“交出”IDC。另外，在CDN业务方面，各省还没有使用原来用于IPTV的CDN。对云公司开放，“但机房、供电、照明配套设施对我们开放，我们可以根据业务需要部署CDN服务器。”至于销售团队、客户资源、售后团队，他们没有被云公司调动起来。也有遇到类似问题的转型部门的综合平台。某省电信综合平台负责人向笔者介绍：“作为运营商综合平台，我们和腾讯最大的区别在于电信网络和业务能力，这些能力大部分来自大网络，来自各个省份.过程耗时繁琐收效甚微。由于综合平台作为一项新兴业务，往往与各省传统业务体系发生冲突，而各省各部门的首选往往是“不要走错”，因此综合平台进展缓慢。一些创新业务的处理也是类似的，比如“虚拟号码”允许用户在没有SIM卡的情况下向中国电信申请一个具有实号功能的虚拟手机号码；“网络电话”、“视频会议”等API接口是提供让业务开发人员进行集成。但是，这些业务需要调用一些省份的资源，例如“虚拟号码”业务需要调用其号码资源到省份。该人士称：“目前，我们已经向集团提出了这些诉求。”但各省能否如约提供，尚不得而知。各省的经济水平、规模、业务能力、管理维护、发展规划等都不同，这也使得各省对集团转型的认识和态度各不相同。除了先天的体制障碍外，各省诸侯都或多或少地阻碍了集团的转型。集团改造。改革最大的阻力来自内部，那么王晓初是否会为转型扫清障碍，甚至不惜“斩藩”？急需“内部市场化”至少目前，中国电信还没有急于转型。“以IDC为例，云公司无法向省内强制催收，集团默认了省内公司的行为。”一位知情人士向笔者分析。并且在快速增长的市场中，省内公司更贴近市场，更了解他们的业务。“在云公司证明自己的实力之前，不适合一刀切。”更重要的原因是：“集团领导没有建立双方的解决机制，‘谈钱伤感情’。”2013年，王晓初在工作会议上提出“市场化”，但这种市场化强调的是市场竞争，并没有深入企业。各省网络资源、销售团队、客户储备难以通过市场机制为全国业务调动，资源利用率低。三大运营商处境相同。中国移动开放平台相关人士在与笔者谈到与省公司的合作时说：“申请省公司的资源非常非常复杂，只能做一些方便的服务，涉及到整个流程和整个网络。中国电信的能力暂时还在研发中，短期内不会提供，但这是最有价值的业务。”转型以来，“内部市场化”的缺失让中国电信举步维艰，资源密集型与传统“城邦”体制的矛盾得到化解，当前，运营商是否有勇气和实力打破僵局，关系到转型成败。
