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过程信息化对管理系统集成优化的价值

时间:2023-03-21 18:08:09 科技观察

为应对经济全球化带来的激烈竞争,近年来国际钢铁行业兼并重组愈演愈烈。钢铁企业为了在世界舞台上占有一席之地,都在努力做大做强。中国钢铁企业也不可避免地被卷入这场较量。并购、联盟、产能扩张等一系列对策成为近年来行业工作的重点。相应地,为管理好日益壮大、日益复杂的企业,中国钢铁企业引入并实施了各种新的管理理念和制度。企业内部建立了ERP、6Sigma、精益生产、ISO9001、ISO14000、ISO18000、平衡计分卡、全面风险管理等管理体系。然而,问题也随之而来。这么多的管理理念和制度,有多少是在轰轰烈烈的项目之后真正落实到日常工作中并不断完善的?我们不妨想象这样一个场景,如果我们去一家公司找一份工作,在任何一个职位然后问问他公司实施的各种管理制度对他的日常工作有什么具体要求,员工会有什么样的反应有。我们可以想象两种场景。一种情况是他会拿出ISO程序文件、ERP操作手册、6Sigma工作指导书、平衡记分卡行动计划、全面风险管理风控文件、BPR等流程手册等管理制度和文件,然后告诉我们要求都在里面了。还有一种情况就是他会告诉我们,这么多管理理念和方法我们都不懂,反正领导让我们做什么就做什么。事实上,上述情况在当前企业中普遍存在。某钢铁企业企管部领导曾向笔者展示过数百套管理制度和管理手册。这是公司在不同时期根据不同的管理主题建立的各种管理制度。由于这些系统和系统相互分离、自成一体,有时甚至相互矛盾,因此对于实际工作者来说往往是一头雾水。那么,既然做事的人不能清楚、完整地说明如何做事,我们又如何相信投入如此多的人力、财力建立起来的各种管理制度真的得到了执行和有效执行呢?什么?问题的症结不在于各种管理制度本身,而是缺乏将这些管理理念和制度整合起来的方法和手段。企业管理很复杂,也很简单。对于具体的员工来说,他们需要清楚地知道什么时候做这些事情,如何做这些事情?他们需要有一套综合了各种管理体系要求的“岗位操作指导手册”,在管理上称之为“综合岗位操作卡”或IMS卡(IntegratedManagementSystemsCard)。这样一套管理文件,完全不同于传统概念的“岗位责任书”。要出台这样一套管理文件,关键在于如何整合各种管理制度。所谓“融合”,不是简单的叠加,而是有机的结合。要实现管理系统真正的“一体化”,有两个关键点,即“业务流程”和“统一的信息流程管理平台”。所谓“业务流程”就是一组有目的的、与上下文相关的业务活动。业务流程的起点和结果都是内部或外部客户请求和接受的产品或服务。从实际业务的角度来看,一个企业应该只有一套业务流程。例如,一个企业有一个采购流程,根据业务场景可以分为备件采购流程、大宗原材料采购流程、低值易耗品采购流程等。不可能按照管理主题对企业的业务流程进行分类。比如,不能分为ISO9001要求的采购流程、全面风险管理要求的采购流程、SAP内部的采购流程。工作。这意味着业务流程是集成所有管理系统的完美工具。所有的管理制度都必须落实到每一个工作环节,而业务流程就是这些工作环节的逻辑连接。对于具体的员工,理论上只要按照业务流程手册规定的要求去做事,就可以满足所有管理制度的要求。也就是说,通过业务流程整合管理系统,从而化繁为简,让每个岗位的员工都有一套独特的工作规范。第二个重点是“统一的信息流程管理平台”。不管业务流程管理的意义和价值是否被认可,每个企业都会建立自己的业务流程管理体系,因为这是企业自身内部管理体系发展的客观需要。目前,绝大多数企业实施过程管理的技术手段主要依赖于文件和表格的形式,而是由以前的书面文件和表格发展为电子文件和表格。比如先建立一个电子文件夹表示一个流程,然后绘制流程图,再写流程描述文档描述流程图,最后收集相关表格附在流程图上。这可以看作是设计或梳理一个过程。目前,该技术方法存在一系列缺陷,主要表现在以下几个方面:1)对一个过程的信息进行多次描述,相互分离的三份文件,流程图、工艺手册和表格描述相同的过程。流程图和工艺手册描述的内容是一样的,所用的形式在流程图和工艺手册中也有描述。但是,这三个文件之间没有技术联系。具体来说,如果流程图中某个节点的内容发生变化,流程手册不会自动更新,需要人工进行相应的修改。这就是所谓的多次描述的信息,彼此分开。而“统一信息流程管理平台”可实现信息“一次录入,全程共享”。2)过程描述语言不统一,容易造成混淆。同一个流程节点,如“供应商询价”,在流程A中可能指定为“采购助理”完成,在流程B中可能描述为“采购业务”完成。实际上,所谓“采购助理”和“采购业务助理”可能是同一个职位,也就是说,很难定义一套可以强制执行的“普通话”来描述企业内部流程目前流程描述的技术手段,这将给流程管理的深入发展带来很大的困难,而“统一的信息化流程管理平台”可以预先定义一套标准的流程建模语言,从而倒逼3)流程描述不够详细,信息不够准确,我们画流程图,感觉把流程的每一个节点都画出来了,但实际上我们的过程设计和排序只精确到一个过程,并不细致。流程的每个节点。例如,利用现有的技术手段梳理出一组流程后,我们不能立即得到以下信息,某个职位涉及多少个流程?某个ERP功能如“采购订单录入”设计为一个流程环节,涉及到多少个流程?如果我们改变这个功能,会有多少流程、多少部门、多少岗位受到影响?而“统一的信息化流程管理平台”可以实现流程要素的精细化建模,使流程设计的精细度精准到每个流程节点。4)大量工序没有很好的分类管理制度。一些企业描述了大量的业务流程,形成了数以千计的电子文档。但这些流程文档没有很好的分类管理体系,无法实现企业战略与实际业务运营的衔接,无法满足中高层企业的业务分析需求,无法进行管理、维护和咨询。这些文件很难。难以实现对业务流程变更的有效控制。而“统一的信息化流程管理平台”可以利用信息技术强大的建模和索引功能,帮助企业实现流程的清晰分类和有效控制。总之,如果在企业内部建立一个“统一的信息流程管理平台”,在这个统一的平台上用统一的流程建模语言来描述和发布企业的所有业务流程,就可以有效避免管理之间的不一致和冲突。由不同的管理项目建立的系统。这里的技术关键是要将统一“语言”的描述自动转换成各个管理系统需要的文档。例如,ISO9001项目组和企业内控体系项目组使用统一的“语言”描述同一个供应商审核流程后,信息化流程管理平台应该能够自动导出所需的程序文件和内控体系。根据ISO9001要求的相同过程的内部控制手册。如果需要每个项目组成员手动转换自己需要的管理文件,不仅可能出现“多皮”,即统一平台上的流程与自己手册描述的流程不一致,而且也会大大影响工作效率。.这些管理文件服务于各自的管理体系。同时,该平台还应该能够自动发行一套“综合岗位运营卡”,即IMS卡(IntegratedManagementSystemsCard)。对于每个岗位的具体人员,只要按照本管理文件所描述的规范进行工作,就能满足所有管理体系的要求。相应的,对于这样一个企业级的信息化管理平台,也需要有一个站在企业整体角度的维护部门。例如,当供应链流程改进项目组尝试变更交付流程时,应向本部门在统一的流程管理平台上申请流程变更,本部门应召集本流程涉及的所有相关部门进行统一协商,以免忽视他人。事实上,在真正建立这样一个流程管理平台的时候,基于企业管理系统的“沙盘模型”,可以对企业现有的流程进行深入的量化分析、仿真模拟,从而找出工艺优化方案。此时得到的工艺优化方案将是建立在扎实的管理基础和科学分析基础上的优化方案。这些本质上是信息技术平台最擅长的。这样做的前提是有一套完整的企业流程系统模型,也就是实际执行的系统。并且,可以获得在这些过程系统中运行的真实数据。因此,当流程管理平台与ERP/MES平台互联互通后,该平台对于提升企业管理水平、持续优化流程将具有极大的参考价值。目前,中国钢铁企业管理信息化的重点仍集中在OA、ERP、MES和自动化方面。这是业务执行层面的信息化管理,是信息化管理的执行平台。这些信息管理系统对于提高企业的管理水平具有很大的价值。但是,中国钢铁企业要想在管理水平上再上一层楼,让各项管理项目的投入真正发挥作用,构建统一的、信息化的流程管理平台就需要提上日程了!