最近有粉丝问了一个大问题：小柴，我最近空降到一家小公司做技术总监。我觉得团队的士气很低。要么没地方用，要么打鱼是套路，这么松散的队伍该怎么带？我真的知道这个问题！只是这是个大问题，没那么简单，需要耐心看完。以下是解决问题的思路：直面问题，分析原因；确定目标并合理分解；确定梯队，奖善惩恶；确定资源，粮草先行；机制流程扫清障碍。接下来我们就来说说，依次分解。一、面对问题及原因分析1、顶层梳理团队为何分散，首先要有自己的基本判断。比如我们团队的问题是：1）团队合并去年有一个比较大的团队合并。球队可视为150+120的合并规模。一般情况下，这种合并的效果不会很好。再加上互联网的寒冬，这就导致了第二个问题。2）在大规模裁员的后疫情时代，降本增效成为不少企业的主题。和大多数公司一样，我们进行了大规模的人员优化，半年时间优化量达到了70%！人员优化已经完成，但服务规模并未缩小。就单后端而言，目前有103个服务无人维护；几个核心同学维护70多个服务，风险很大，但也没办法。3）经过几轮人员优化，剩下的同学难免会出现恐慌，负责人也很难保证不会再出现这种情况，正常情况下这时候应该会有一波团队激励，但是这次的情况比较特殊，整个公司都被关起来了，粮草不够吃……盘完了人的问题，还要盘点事的问题。4）双技术栈团队合并带来的最大问题是两套技术体系，尤其是后端完全是两个技术栈：Golang和Java。当后端整体数量有限时，难以复用，直接导致战斗力下降。减半！5)商业历史债务关于常见的商业历史债务，我就不多说了。每个团队都有它，具体取决于严重程度。6）总结所以，在双技术栈和几波裁员的情况下，团队30%的人要维持100%的原有业务，薪水也没有涨。奇怪，这支队伍士气不低！有了初步的判断之后，我还要收集一下一线同学的想法。2、从基层角度收集一线信息的方法比较简单。发出问卷，和几个关键人物聊聊：你认为现在团队最大的问题是什么；您认为造成这些问题的原因是什么？你认为应该如何处理；由此可以形成一张脑图：可以看出，一线同学看到的点还是和我们的认知一致的：动机不足；气氛不好；比我们两年前遇到的问题更糟糕：有趣的是，有些问题之前是固定的，但过一段时间又回来了，所以这个过程一直在重复，那么如何解决呢？2.目标是什么：选题这里的选题就是把自己在业务中遇到的疑惑和问题整理成一些题目，把这些题目分配给团队的“专家组”进行讨论，找到答案形成解决方案，有选题的两个关键点：找准问题；解决问题；工作中有很多问题，你不能一下子抓住它们。找出主要矛盾是什么，必须有主次，必须找准要解决的问题，集中资源解决；确定问题后，我们需要对问题进行切入。问题大了，资源不够做，问题小了，没有效果。在思考选题时，一定要涉及足够的资源和足够的意见，但不要轻易被误导。一定要有自己的坚持，有自己的主见。选题能力就是战略能力。所以，现在问题这么多，先解决什么，后解决什么？不练假动作就说说吧，大家一起练练吧！一、粮草问题俗话说，先有粮草，后有兵动。人心若不稳固，即使有明确的目标，也没有人愿意去做。所以，第一步是稳人。众所周知，稳人是最好的办法。办法就是给他钱或者帮他成长赚更多的钱。前面说了，今年是特殊的一年，加钱比较困难，但也不是不可以实现，但是这个时候，我们需要站在公司的角度思考：我为什么要给你钱；我应该给谁钱？如何证明这笔钱物有所值；公司其实不是一毛钱，毕竟还要维持运营，但是公司需要认定谁是团队可用的人才，需要证据链。这个时候，由于屁股的问题，不能听负责人的话，所以，我们需要准备一个证据链，做两件事：识别团队人才；证明人才的投资回报率；如何去做，有一个简单的解决方案可以证明人才可以同时做更多更好的事情。高级程序员的效率确实比初级程序员高很多。因此，我们这里的首要目标是找出团队不可或缺的20%，证明他们是优秀的，想方设法说服公司给予激励。第二个目标是帮助他成长，因此需要重新设计和维护相应的梯队建设、提升通道和人才运营机制。2、目标问题粮草只能暂时解决人才焦虑问题，远大的目标才能让大家走得更远。目标问题有几点需要注意：技术团队很难影响业务团队的目标，所以不要试图用技术来驱动业务；在这个阶段，技术基础设施的资源会非常有限，所以不可能在技术基础设施上投入过多的资源；新的目标一定是可以实现的，有成就感，技术是可以算的；总而言之，要让技术有尊严，最好是解决安全感，那么只有一条路可走：创造收入，甚至养活自己的一部分！如何去做，这里有一个“比较穷”的策略：发展外包业务；发展技术培训业务；看到外包不要觉得不自在，如果你在和业务方打架的时候真的把自己当成一个外包团队，很多问题都可以迎刃而解：别欺负我，我什么日程都可以，但是你必须付出更多！而且，外企还这么给钱！这里有几点：得到老板，让他同意；如果真要外包，最多解决团队10%的人力成本，而且会有证书，不需要拿太多；想做培训，优先考虑大学生，有好的苗子可以留下来培养；其实，把自己当成一个外包团队是一个很好的想法，团队内部的重心会逐渐转移到：如何养活自己；对于一些不认可团队外的业务方，可以公开降低他们的需求优先级。具体效果，我试了再说，这里有一点一定要注意：不要毁了主业，要注意规模。综上所述，这里我们可以给团队定下第三个目标：技术团队承担10%的人工成本！，具体赚到的钱可以和公司分享，具体怎么分需要商量。但是为了保证生存，我们还是要保证核心业务的目标，否则真的会变成一个外包团队……3.成长性问题前面提到了成长性问题，但是公司层面的晋升渠道建设仍然需要有等级制度。如果公司不成熟，就需要推进建设。为什么等级系统很重要？因为升职通常伴随着加薪。每个人都在看着它。需要规定做什么工作可以取得什么成就。其实，只要军衔制度做好，就能解决大问题。团队需要做的就是进行培训和分享，尤其是针对Leader层的干练课。具体怎么做，后面会介绍。总结起来，第四和第五个目标是建立球队的职级体系，其次是建立内训共享。4、环境问题解决了主观能动性和目标问题，下一步就是解决环境问题。我们需要实地考察，在当前环境下，哪些流程是冗余的，哪些是碎片化的。很多流程需要去掉，不需要的流程需要补充。所以第六个目标是：补充核心机制流程。5、总结最后，为了解决我们的问题，我们提出以下目标：找出团队中不可或缺的20%，并证明他们是优秀的，并想方设法说服公司给予激励；梯队建设（排名体系+共享培训体系）；技术团队承担10%的人工成本；补充核心机制流程；下面依次说一下各个目标的实现思路。3、人才鉴定的第一步，还是想办法要钱。这里的第一个问题是如何证明我是优秀的。这里的实践思路是：统计每个人每周/每月完成了多少任务。步骤是：周会、项目日会等会议提出要完成的任务；将任务分配给不同的人；任务完成后，进行简单的任务分级和归档；任务一般在一周以内，如果任务量太大，应该设置为OKR。然后在OKR的基础上分解任务，这样在一个周期结束的时候，可以看到大家完成了哪些任务，完成了什么样的任务。理想情况下，任务也可以定价，这样就可以算出一个人一个月赚多少钱，任务赚的钱/员工工资，ROI就出来了……当你拿到了所有人的所有任务，它可以细化到每个人的投资回报率。你去找老板聊天的时候，相信我，他首先会给你钱，其次让你把这套工具复用到整个公司。由此推导出，如果任务执行得好，就可以计算出业务方的需求值。如果业务方的需求值没有外包的那么高，PUA也是可以反的。长期存在的绩效衡量问题终于在市场经济运行下通过外包模式得以解决。我真的醉了！4.梯队建设这里梯队建设的核心是提升通道（排名系统）和共享培训系统。晋升通道首先要拉HR来玩，让他定义现在部门的职级，每年什么时候满足条件升级，升级后的配套奖励是多少，没有这个东西，大家只能是瞎子！关于团队成长，还是先推荐三样东西：CaseStudy；干练班训练；技术分享；其中，技术分享就不多说了，说说CS和干练班：1.CaseStudy需要负责人写CS（CaseStudy）文档，每周二下午，相关人员做review机制在一起，旨在防止类似问题的发生。关于如何做CaseStudy的文章在之前的review中有介绍，这里就不展开了。2.干训班一路打怪（做项目，OKR）升级。如果你“运气好”，成为小领导，那你就进入干训班的辐射范围了。其实干训班更多的是面向管理者的。比如帮助管理者建立管理认知的培训实践课程，会涉及到以下信息：跨部门沟通的诀窍，我为什么要和你合作；从理论到实战的差距是什么？如何用数据说话；系统地解决问题、筒仓效应和内卷；...这些培训一般由几个要素组成（不是每个案例都会全部涵盖）：事件案例->案例分析->观点阐述->理论、机制形成->讨论（辩论）如果案例相当经典本身，我会进一步考虑：是否包含团队机制->HowTo->OKR->执行者->形成团队案例->......每个公司的案例都不一样，每个人都不能完全应用.5、收益思维技术话语权弱也是困扰我很久的问题。其实，想要拥有话语权，我只需要做两件事：带来收入；证明我与收入有绝对联系；我之前的想法是出圈做业务方，这样才能带来收益，但后来想了想，这只能证明我能带来收益，不能证明技术团队能带来收益;无异于低人一等，也不是什么好办法。但是，如果我们把自己作为一个外包团队，在市场经济下，情况似乎又发生了变化。我们只需要让老板相信我们可以养活自己。接下来的操作是所有业务方向技术团队询问他们的需求。让我们先就需求量达成一致。如果你不满意，你其实可以去外包。这样一来，技术团队其实就是公司的外包团队，我们可以选择不接受一些需求：对不起，你的需求太差，钱又太少，我们不做，你去外包。所以我们用自己的技术能力赚取服务费，自己养活自己。当然难免会谈几次谈崩，导致挣钱的成本不足以覆盖所有的技术人工成本。这个时候，只有两个选择。：裁员；接受外包；站起来是要付出一些代价的，但是越做越小绝对不是我们的本意，所以真正的解决办法还是接受外包，这里要注意：外包不宜过多。外包带来的收入最好不要超过团队的10%，或者保证不裁员就好了。不要拿太多，因为还是有点不熟练。如果你尝到甜头并享受它，你可能真的会进化成一个外包团队，这将不是团队想要的。至于怎么接外包，这是业务问题，你自己想想吧。6.流程机制大目标设定好了，如何让目标更顺利的执行就需要流程机制的匹配，例如：业务团队如何采购服务能力，如何定价，如何结算财务交易等.都需要有一套完整的流程，需要制度化！也就是说，我们需要一套内部管理工具来匹配这些目标。我这里的想法是：实现了一套以任务为核心的OKR体系。具体系统怎么样，我用过后再分享。结论最后，让我们回到问题本身。如果现在的球队乱了，首先要考虑的就是钱的问题。没有钱去激励人，就很难有动力开始；团队初步启动后，要思考目标的问题，找到当前问题的核心，什么是最适合当前环境的解决方案；目标设定后，需要解决环境问题，并匹配相应的过程机制，使目标更容易实现。目标，鼓舞大家的信心，一步一个脚印，后续会顺利很多。
