一、关于北野新兄弟我简单介绍一下北野新兄弟。我们是一家拥有2,000名员工的物流公司。我们于1997年在广州成立，现总部设在上海。是海尔日日顺旗下的合资企业，专注于家居卫浴、营养品、快消品行业的供应链物流服务。我们提供的物流服务包括传统物流服务和目前正在推广的家居配套服务，如全套家居设计、测量、安装等，同时我们也会对整个供应链进行设计诊断对于一些大型聚会。2.三个关键问题本次会议由明道云主办，与会者包括明道云的同事、我们的合作伙伴，甚至还有一些客户。我在写材料的时候就在想，大家关心的三个问题是什么？只有找到本质问题，再进行后续的拓展延伸，大家才会乐于倾听。如果在座的各位小伙伴都有物流行业的客户，相信今天讨论的话题对大家会有很大的帮助。我是今年1月18号才知道low-code，3月18号开始校准，到4月初，我们发布了第一个应用。这就是我接触整个low-code的过程。从采购、投标到最终生产出第一个低代码应用，我们团队只有两个人负责，还处于起步阶段。现阶段，我总结了以下三个需要解决的问题。1、如何说服老板投资？作为合伙人，如何说服甲方的负责人，然后让他去说服他的老板，这一点很重要。对于这个问题，我列出了两个要点。如果这两点不清楚，老板就很难同意投资：老板认为有“问题”。深挖需求痛点，精准出击。投资必须得到回报。前后对比，用数据说话，明确回报率。2.我为什么要来？这里的“我”代表明道云，我们的合作伙伴，还有甲方的负责人，这三方如何取得老板的信任，让老板同意使用明道云的产品呢？我有三个体会：老板面临的需求是个性化的，市场上没有标准的软件。如果他能找到它，他会直接使用它。了解甲方项目是否经历过传统软件上线的失败，重点对比，对我们有很大帮助。做好企业背书，增加信心，获得信任。3.我怎样才能表演？前两点只是为了使我们能够做到这一点。第三点是最重要的，就是我们作为项目实施方，如何帮助甲方把项目落地，我们要为这个项目寻找机会落地。只有找到了，才有机会不顾一切地往前推进。我列举了几点。提高协作效率。因为明道云的基因里有协力，他就是以协力起家的，所以做这件事是非常有利的。改变你的工作方式。如果把原来的商业做法直接复制到网上，无非是为了提高效率。真正让客户觉得有价值的，一定是改变他们的工作方式，这样产生的效益一定是最大的。企业级应用程序受益最大。从昨天到现在，我们分享了很多。分享的嘉宾有的是站在企业的角度做整体规划，有的是在谈个别项目。但我认为，如果你真的想为老板实现最大的价值，你必须站在企业这一边。从整体的角度来看。做比说更重要。我们遇到过无数炒作产品，实际落地时连尾款都收不到。其实，真正做到以上三点之后，口碑就可以做到。无论是明道云还是我们的合作伙伴，我们都应该能够做到。当口碑传播开来，后面的顾客就会水到渠成。3.“九项”管理引入低代码的时候，我们在思考。这个工具推出后能为我们解决什么问题呢？在网上找了一句话，改成了“技术只有为管理赋能，才能创造价值”。我们公司老板总结出“九”管理，这是企业管理中非常重要的管理方法。也得到了我公司员工的普遍认可。如果随便找一本管理书籍，可能会发现“九条”中的内容已经涵盖了，但是如何将这些内容整合起来，形成企业日常工作中需要的一些方法和手段，才是更为重要的。我们公司已经成功地将书中的理论变成了员工每天都在实践的东西。比如：我们有IDP个人提升点，要求领导定期和员工进行review，看看员工哪里需要学习提升。“九项”包括例会、例行检查、沟通、学习、关键控制点、回顾讨论，还有最重要的第九项——工作笔记。我之所以认可这套逻辑，是因为最后九项的工作笔记比较重要。如您所见，我的办公桌上有一台iPadair。该平板电脑用于制作电子笔记。我所有的电子笔记都存储在里面，可以在PC、手机、平板电脑上同时查看。这份完整的笔记将让你的工作沉淀得到很好的延续。这是一个很大的管理思路，从目标到月度执行，最后回归到每个月的KPI绩效如何做。这是一个闭环。我们想通过明道云把公司的管理制度贯彻好。4、公司的战略框架以上是背景。接下来，我们继续聊聊如何让明道云在企业中真正做到利益最大化。首先要做的是确定老板的需求。我们先来看一下我们公司目前的战略框架。其实对于任何一家公司，只要把你的组织架构放出来，填进去，把中间项目的整个生命周期都换成你的核心业务。这必须是您的战略框架。你要有你的战略目标，然后分解到相应事业部的产业线。还有一种叫做“功能平台”的支持。因为我们是合同物流，对我们来说，每一个客户就是一个项目，在项目落地的过程中，各职能部门能够做好项目的支持和支持是非常重要的。我们曾经依靠Excel来分解我们的策略。老板有目标，我们层层分解目标。但是，我们逐渐意识到，战略分解、目标接受、执行、执行都应该有一个体系。这里我列出几个关键词：规范、协作、数据、分析、报告、决策。在IT行业，就像刚才张老师描述的那样，但是站在业务人员的角度，他理解的可能就是我列出的关键词。真正落地的时候，最初的想法是让职能部门去支持当地的老百姓。我们有一个职能领导，重点是解决目前各个职能部门之间信息系统孤立的情况。最后是中国和台湾的赋权。不像IT行业理解的中台，而是从业务的角度，我需要搭建一个能够支撑公司200个项目正常运行的系统。五、软件系统实用方法论在实施原公司业务系统和搭建明道云的过程中，总结了一个项目实施的方法论。我总结成10个步骤，2份报告，5个软件行业岗位职责合集。明道云的特别之处在于你说它简单，其实很简单，拖拽操作，不需要代码。你说它复杂，但我觉得它的难度不亚于传统软件项目的实施，因为我们在这五个岗位的工作职能中都能看到，我们以后再看。我大致分为10个步骤：现场调研、需求分析、方案管理、系统方案、POC测试、培训方案、系统上线、系统改进、培训实施、管理迭代。1.现场调研和审核中有一个概念叫做走查测试。做调研的时候，这样去做，可以很好的挖掘出真正的需求。如果你有兴趣，你可以了解更多。关于研究，我想和大家分享三句话，这也是我们参与研究的员工内部强调的。在做调研的时候一定要记住：他说的不一定是他想说的。他所做的不一定是他所说的。只有当你看到他实际做了什么，才是他真正的需要。因为很多时候他说的可能是领导要求的，不是自己做的，偏差会很大。做传统软件开发时，先调查需求，再开发，导致最终产品脱离现实。我觉得基本上是这三句话造成的。2.需求分析需求分析是属于传统软件行业需求研究经理的工作。我列出了4个我常用的需求分析视角：同行竞品、期刊论文、运营需求、管理需求。期刊论文可能不是每个人都常用。我认识一个做了5年产品经理的朋友。他做需求分析的时候，我跟他分享期刊论文。他不知道有这样的方法。如果你在上海，可以在上海图书馆注册一个账号，远程免费使用。你遇到的问题百分之七十到八十都会在上面找到。都是研究生和博士生做的论文。我们可以参考他们。借鉴。3.管理计划下面是一个例子。2014年完成了邮政物流业务梳理和会计管理优化，使物流业更好地实现了业务与财务的融合。传统行业有管理解决方案，现在我们做low-code，我们也应该有这样的动作。管理计划的报告必须是项目实施过程中最重要的环节，相关甲方和业务专家必须到场。这里形成了一个管理闭环：现场操作——运行数据——系统报表——管理决策。您必须与您的老板和业务专家确认该计划。让我与您分享两个重要的观点。一是我们在给甲方做管理方案的时候，在员工执行层面一定要有标准和流程。管理层要从我们刚刚分享的“九项”例行检查的角度出发，分析整个流程的关键节点在哪里？老板是怎么管理的？二是到了关键节点之后，boss也来打理了。我们用什么样的数据来支持老板做远程监督。关于签字的问题，我遇到过无数软件公司的人，抱着“反正你签字确认了，我就这样”的想法。这是完全错误的做法。签字只是转移责任，并不能真正保证问题得到解决，项目能够落地，所以我们需要指定一个人对最终的结果负责，而不是让他盯着看签字。4.系统解决方案和POC从传统软件行业的产品经理和实施经理的角度来看，需要一份系统解决方案报告。现场勘察后，形成现场管理方案，然后进行制度设计。这个阶段需要业务专家和实施专家召开扩大会议，确保系统方案的可行性。分享一个改进模型（如下图），我们现在的情况相当于A，我们要开发的系统是B。从A到B，每一步都很重要，但是如果有一个地方链条丢失，系统肯定会失败。如果你看不懂A，客户肯定不要。如果你不能把B整理好，你做的再好也不是客户想要的。如果你的A和B都清楚了，但是你不能从A到B，这个项目也会失败。这里我称之为站在用户的角度在整个软件生命周期中不打断点，因为只有不打断点，这个项目才能真正落地。物流行业在做项目时如何做POC？我们采用典型的工作日订单全流程测试，这是一个非常重要的测试角度。5.培训赋能我们将培训分为三类，即：在线培训、循环培训和接班人培训。上线时需要为甲方提供操作培训，上线后需要支持客户做周期性培训，应对人员岗位变动。如果一个新员工入职，他需要通过一定的方式进行学习以保持系统的运行，所以必须要有继任者培训。6.系统完善和管理迭代以上所有内容其实只是为了让这个项目继续下去，真正让甲方老板觉得这个项目有价值。我总结为“以企业管理为立足点”。我们需要告诉老板我们的计划从头到尾的逻辑是什么，现在交付的产品是什么，后续的管理怎么做，就是：专项梳理，完善计划，使用系统，有效落实，持续改进。在制度完善上，更要重视三个系统和一个平台。很多时候，我们做好的系统放到那儿，业务人员就用不上了，还得去找IT，看看业务跑得怎么样。我认为这是一个完全错误的过程，因为在业务闭环中，业务人员必须积累自己的经验。所以我断定管理规范的体系可能是宏观的，基本不变的。另外两个是业务操作手册和系统操作指南，需要业务部门不断沉淀和完善。最后，使用明道云搭建管理系统发布平台，可以支持我们进行现场改进和进一步发展。将进入管理迭代，淘汰1.0系统，引入2.0系统。6.数字化转型的探索下面谈谈未来我们打算如何利用明道云来产生更高的价值。1.团队至上我们的合作伙伴在为甲方客户赋能或培训自己的实施顾问时，应着重4点。学习能力明道云相对于传统软件开发的明显优势是无需编码，一定程度上降低了系统搭建的门槛，但需要这些相关人员具有较强的学习能力，能够快速理解和掌握明道。云平台的能力。前述的需求经理、实施经理、培训经理等相关经理的专业能力也需要这些人集中掌握，这对人员的学习能力要求较高。如果解决不了问题，说明选择的人、技术或平台有问题。作风是指专项梳理、完善方案、运用制度、有效落实、持续改进。我们目前处于边做边学的状态，同时在做培训体系，同时我们规划了一场80课时的明道云实施内容培训。那么甲方如何选择其关键用户呢？昨天，任总还提到明道云要给甲方客户提供赋能培训。但是找什么样的种子用户进行培训呢？我们可以从这四个角度来选择种子用户。每个人在有问题时都??喜欢去找的员工。公司里的一些“表哥”、“表弟”都是比较会用Excel的员工。当前管理公司部分KPI数据的员工。自学了一些IT相关知识的人。2.简介大家会比较关心甲方在介绍明道云的时候会看重哪些方面。我们在介绍的时候整理了65条评标标准，我总结出6条比较重要。使用方便，产品逻辑很好。连接人可以很好地连接供应商。功能和性能，产品本身足够强大，性能优秀稳定。需求支持度、产品与管理需求的匹配度要高。性价比，考虑成本，性价比高。私有部署，产品可以支持私有部署。2.积蓄能量我们正在思考明年如何利用明道云为我们公司创造价值。我把他分为两点。提升。提高协作效率，比如我们现在的考勤签到、OA，明道云原生的审批不足以支撑我们现在的管理需求。我们想知道审批单什么时候到达leader，什么时候审批完成，这个节点卡了多长时间，以逼迫审批人及时审批。改变你的工作方式。昨天，艾默生的朋友分享了一个计费系统。他们每天有三十或四十个订单，有数以百万计的管理需求。对于像我们这样的专业物流公司，我们有300家客户、700家供应商，并且还在呈指数级增长。我们如何管理这些客户和供应商？明年我们想尝试使用明道云来支持，这对我们来说是一个机会。3、这两天很多嘉宾分享了企业的一些架构。这些内容可能更多的是站在IT专业人士的角度来做，但是站在业务运营和管理的角度，我画了如下这样一张图。您可以看看我们公司的总体管理思路。从运营现场到基础数据，再到全面的绩效管理，最后到支持我们的各种竞争力，从而最终实现公司的目标。在这个过程中，要有经验分析报告，要有持续改进，要有一个改进周期。我们想尝试用明道云来构建这个改进循环，因为它是个性化的，市场上没有标准的产品。我们计划从三个方向来做。首先是刚才提到的“九项”。我们将从管理的角度使用平台工具来构建相关内容。二是业务与财务一体化，即全面预算管理。这件事目前只是一个概念。三是质量体系。我们将构建区域运营管理体系，以支持整个公司的战略目标。相信随着明道云的发展，未来一定会有一场数字革命。本文来自北野新兄弟全国运营经理刘奇在明道云2022秋季合作伙伴大会上的演讲。经过校对和编辑，被编入演讲精华。
