这几年，中台题材的文章很多。相信很多读者对中国和台湾都有一定的了解。2015年，马云在考察一家欧洲游戏公司后，提出了“中国台湾”的概念。紧接着，2018年，钟华出了一本书《企业IT架构转型之道：阿里巴巴中台战略思想与架构实战》，全面阐述了阿里巴巴集团中台实践的过程，这也是中台现象的开端。钟华还在修炼着中台的概念。2020年，他发表了《数字化转型的道与术：以平台思维为核心支撑企业战略可持续发展》，总结了新的实践经验。就其设计理念而言，中台依然是一种旨在有效提升复用能力的企业架构方式。2019年南京中台会议闭门讨论时，主持人要求每位发言者用一句话概括自己对中台的理解。作者当时说：“中台和我实践过的企业级业务架构的方法论（EBA）类似，只是企业架构的一种方式。”在目的上，两者殊途同归，都考虑识别和积累企业的业务能力，并进行模块化、服务化和共享化。支持业务变革。与传统的企业架构理论相比，中台往往被视为一种“自下而上”的实现。从实践的角度来看，该方法很少有纯粹的“自上而下”或“自下而上”的实施路径，所以中泰更定位于“自下而上”的方向。与传统的企业架构理论相比，中台更注重业务架构。业务架构按其设计范围可分为领域级和企业级。从各种相关介绍来看，中台方法论对业务架构的应用侧重于领域层面，业务架构师按照领域配置进行工作。当然，当设计发展到一定程度时，自然会着眼于企业层面。笔者认为，中台探索还是值得的。对中台的探索，就是对架构设计理念的探索。是国内大型互联网公司在技术实践日趋成熟后对上层设计的必然追求。业务架构价值的重新发现。同样，笔者也不赞成根据企业规模来设定中台法的准入门槛。毕竟，无论企业规模大小，只要系统规模发展到一定程度，总会有技术债要还，总会有足够的理由进行重构。那么这个时候，把中台作为一种架构设计理念来应用，也不是没有可能。至于成本问题，当然，小型企业不需要像大型互联网企业那样建设昂贵的基础设施。台湾的“烧钱”可能只是抄袭大型互联网公司的技术方案造成的。另外，相对于一般的重构，笔者对中台重构的成本是否真的会大幅增加持怀疑态度。至于企业重组的成本，只要企业要改革，无论如何都要付出这个成本。笔者通过与他人的交流也能感受到，中泰要解决的首要问题是，当对领域的理解和挖掘达到一定程度时，需要从企业层面来思考全局问题。所谓“做中台，支持业务灵活变化”，到底是什么业务？是支持需求还是业务？技术人员懂业务吗？他们需要了解到什么程度？需求应该来自业务人员还是真实客户？再深入一点，就是技术如何支撑业务，或者说技术如何与业务相结合。从大型互联网公司自身的做法来看，中台首先是一种专业化的方法。这些企业需要梳理自身过于复杂的微服务实施现状，支撑业务方为数千万商户提供千变万化的营销和管理方式，面对复杂的商业生态和大量的不确定性，应对微服务的高压。大型促销活动。并发环境，要应对互联网领域“唯快不能破”的残酷竞争，还要应对大量的技术无人区。中台是在如此极端的生存环境下产生的功法，必然是专门的功法。而传统企业需要的是通用化的方法，需要先确定方法的专业化，对专业化进行加工，逐步将中台转化为通用化的方法论，然后推广。但是，泛化方法在应用过程中仍然会再次进行局部特化。先理清方法论与技术栈的关系、应用的前提条件、最适合解决的问题，然后对号入座，实现定制流程。.比如业务能力的梳理方式，组织架构是否直接对标互联网公司，是否引入微服务，技术栈有哪些选择，是否需要全链路压测等。这也意味着需要付出足够的时间和成本。“九层台，始于地”。中台的搭建还需要筑土的过程，这不是一蹴而就的。对于做中端产品的服务商来说，应该把中端看作是一种软件工程方法，研究和理解组件、软件过程和备选方案。“工欲善其事，必先利其器”。这是对工匠的基本要求。对于这些供应商，重要的是帮助客户弄清楚他们需要什么。这意味着中台的执行目标应该根据客户的实际情况来确定，而不是靠“对标”来诱导客户达到我们的目标。当然，这种情况不仅仅发生在中台领域，所有的商业产品或多或少都会出现。本质上，中台讨论的是如何将技术与业务相结合。有成功的实践案例作为背书，但是在将其应用到自己的业务实践中时，一定要明白知行合一并不容易。2020年底，有报道称阿里巴巴集团对中国大陆和台湾有不同看法。对于这件事情，笔者的观点是，要认真学习企业架构的理论，保持虚心，不要总在意别人说什么。作者简介：付晓燕，IBM副合伙人，全球企业咨询服务部大中华区金融核心锐变团队业务拓展与交付总监。资深企业级业务架构师和数字化转型专家，12年银行业务线工作经验，8年IT线工作经验，是能够将技术与业务深度融合的复合型人才。国有大型银行企业级转型项目见证人，也曾在央行数字货币项目组从事业务架构工作。本文节选自《聚合架构：面向数字生态的构件化企业架构》，经发布者授权发布。
