企业数字市场：左边是产品，右边是服务团队，从猎头和招聘网站的众多信息中可以看出。互联网企业本质上是产品型企业，从C端需求出发，识别、总结、提炼、开发产品，再通过产品服务用户。在企业市场，尤其是大B客户，从销售到服务的整个生命周期与C端/小B客户完全不同。现在市场上的另一个趋势是产品公司在打造服务能力，而传统的咨询服务公司也在同步开发和沉淀自己的可复用产品。产品公司向左移动，服务公司向右移动。两人何时才能成功相遇？会不会形成新的商业模式？1、产品公司和服务公司的区别。商业模式：产品公司的本质是复制，一个产品卖到全世界，服务公司的本质是深挖客户，什么都卖给一个客户。产品型公司的核心商业模式是由产品的大规模销售产生的。一个产品销售给多个用户，复制越多，收益越高。但是，成本并不会线性增加，边际成本很低。微软在软件行业的Windows和消费电子行业的Iphone就是产品公司的最好例子。服务公司的核心业务模式是通过向客户提供服务来产生收入，即解决一类问题。然而，大多数服务型企业仍然把人们的专业知识和经验作为他们的服务资源。有多少客户，就有多少服务资源。因此，服务型企业的成本结构是线性的。如下图所示，产品型企业一旦跨过了产品研发和市场投放的鸿沟，剩下的就是不断扩大客户的复制。客户越多，成本越低，市场占有率越高，产品越有竞争力。力量。以服务为导向的公司往往以低成本开始容易，但随着业务规模的增长，成本不断增加。最终，业务的竞争力变成了可以拥有多少服务资源的供给问题。所以，在服务公司，无论讨论哪个问题，最终都会变成资源调度问题。从上图我们可以看出，一个产品公司如果能开发出一个伟大的产品，它的规模可以无限大，因为可复制性非常强。服务公司的规模取决于它能聘用多少合格的服务人员和服务体系的运作能力。因此，世界上最大的公司往往是产品公司。比如苹果市值2.15万亿，全球最大的专业服务公司埃森哲市值1786亿，而苹果2019年在全球只有13.7万名员工，而埃森哲2019年已经有46.9万人，所以苹果的人均市值是埃森哲的数十倍。所以，从商业模式来看，如果只看成功的例子，产品型企业的盈利模式比服务型企业有更大的成长空间。但是，产品型企业面临的一大挑战是如何持续创新，生产出极具竞争力的产品，因为产品同质化越来越严重，创新难度越来越大。我们看到每一个成功的产品背后都有成千上万次失败的尝试。产品公司过于依赖对市场总体需求的判断，因为产品开发周期比较长，所以一旦产品投入得不到市场的认可，就会面临挑战。因此，产品型公司的成功很大程度上取决于对市场的预测能力和快速反应能力。对于服务型企业来说，只要能够服务好客户，让客户满意，那么依靠对客户的深刻理解，一般业务的持续性就会比较强。特别是对于大客户来说，选择供应商是一项复杂的集体决策，成本非常高，所以一次选择往往会持续很长时间，而且一般也不容易更换服务商。所以产品型企业觉得服务型企业客户粘性高，深度挖掘能力强，适合成为大客户。服务型企业觉得产品型企业利润高，可复制性强，盈利能力强。两种商业模式的区别可以用一句话概括。产品公司从产品、销售、安装、测试、验收、付款中赚钱。生产资料和生产力的核心是技术和产品本身，而服务公司是赚钱的。服务钱、销售、服务交付、阶段验收、付款，核心的生产资料还是人。产品是标准产品，容易衡量，服务是非标准产品，很难衡量。所以有个说法，卖硬件的看不起卖软件的，卖软件的看不起卖咨询的，因为在复杂度上，服务是最复杂的，所以某行业大佬，他的最喜欢的是卖板子，就像印钞机一样。这种商业模式性质的不同，导致两类公司在营销、售后服务、组织结构、绩效体系和文化等方面存在很大差异。市场营销：产品公司希望做轻销售，以产品的硬核能力取胜。服务型企业不得不把销售和服务结合起来，这样才能不断地销售，深入挖掘。一个产品型公司，叫Sal-liver（销售-交付）2C，我发明的就是一个产品型公司。典型的轻销售模式，比如苹果，基本上没有销售，对销售人员的依赖很小，谁都可以卖一样。2B产品公司则不同。对于企业客户，尤其是大企业客户来说，决定购买产品的因素有很多，不仅是产品本身的功能，还有性能，因为产品往往只是为了实现企业的商业目标。只要产品之间没有太大差异，产品本身并不是企业经营目标实现的唯一决定因素。2C类产品比较简单，可以在短时间内熟悉，也可以很快得出对比结论。2B产品，尤其是软件产品，功能描述大同小异，但细节上的差异却是天方夜谭，不深入使用很难发现差异。这就是为什么一般的软件采购都会做POC，但是POC并不能解决所有的问题。甲方对业务需求的理解转化为产品功能需求，乙方销售人员对需求的理解，对自家产品功能的熟悉，如何展示，如何匹配甲方的要求，都是甲方的需求。购买软件产品的一个非常重要的因素。而这些影响执行层面的因素往往只是甲方决策者众多考虑因素中的一小部分，商业风险、政治正确性、采购流程、合规性等诸多因素决定了企业最终的交易结果——级软件产品。因此，2B软件产品的销售，产品本身只是一个切入点。在此背景下，除了产品本身，甲方购买软件产品的核心决定因素就是品牌信任度，这也是为什么大厂的产品往往能在竞争中脱颖而出。行业最好的产品！”随着企业数字化转型的深入，越来越多的技术产品背靠为业务产生价值的指标。因此，在这种情况下，原本2B的产品销售越来越多复杂的，不再是简单的参数报表，做POC就可以搞定，需要明确要解决什么问题，带来商业价值，这就是所谓的“顾问式销售”，要求比较高然而，产品型公司的商业模式本质决定了高层的决策者一般不愿意做过于依赖人的事情，因为赚钱太难太慢。就像经历过房地产高峰期的企业，一般都不愿意做其他业务，服务型企业的销售与产品型销售完全不同。举个房子装修的例子，装修完后业主最终买的是效果，业主希望按效果付费，但是效果如何，双方对接的过程很漫长。因此，往往是与业主沟通时间最多的乙方，才能最终拿到项目。一般不是因为他已经100%达到了主人的期望，而是主人经过长时间的沟通才意识到这件事。复杂，另一方面，我也不愿意投入更多的精力，所以既然这家装修公司底盘好，态度好，已经是目前最好的选择，那就干吧。在企业数字化市场，所有的产品都是为企业数字化转型的业务目标服务的，但是这个目标是什么，对于不同的企业来说是不一样的，但这不是购买标准产品就能解决的问题，它必须是一个产品一个服务-综合项目。我们以装饰为例。装修前，需要进行整体设计。本次设计是咨询服务，是服务销售，装修本身也是服务与产品相结合的销售过程。工头、石匠、木匠，这些是服务，墙漆、地板、瓷砖等主辅材料都是产品。不过一般来说，最后买什么主辅料，工厂说了算，因为他对最后的效果负责。与数字化转型市场相比，产品公司有专门的销售团队，因为他们需要覆盖很大的区域，在市场上寻找可能购买的公司。产品公司的售前比较简单，很多我都是跟着一般的设计咨询公司走的。由于产品公司分售前和售后，往往没有一波人在前面讲故事，卖东西，入场提供服务。但是服务型公司的一般销售人员都是服务出身或者自己做服务，谁卖谁送谁回钱，因为在整个服务销售过程中，客户已经产生了感情对于销售人员。相信我，业务员在签合同之前就已经在设计好整体方案，然后再卖给客户。很难把这个计划交给别人。然后，在签订合同后，销售员通常会全面负责提供服务。人，这个角色，在咨询公司中常被称为合伙人。服务公司的销售流程往往被产品公司看不起。因为销售过程很长，而与客户建立信任的一大因素是销售人员本身。但是，在企业数字化转型的市场中，如果产品型企业抱着只提供标准产品的想法，那么在客户选择和整体解决方案上必然会接受一个相对被动的角色，因为他们真正花时间去了解客户的需求和与客户合作在销售过程中，通过为客户提供深度服务，制作影响客户决策的讨论方案。组织架构：从组织架构来看，产品公司的组织架构与传统制造公司的组织架构非常相似，比较僵化，强调控制，而服务公司的组织架构则更加灵活，强调运营。服务型企业的本质是客户服务需求和服务资源的匹配和调度。服务型公司的核心生产力是服务人员本身，所以这类公司以人为本，服务本身是灵活的，非常依赖于服务人员的主观能动性。因此，服务型企业的组织架构，是基于如何最大限度地发挥人的主动性和能力。产品公司的本质就是找到对应的客户，把产品卖掉。产品公司的核心生产力是产品和技术本身，所以这类公司是以产品或技术为导向的。产品型企业的组织设计本质上是制造业的设计，强调研发、采购、营销、销售、服务等环节的管控。有一个非常深刻的区别。咨询服务公司的后台功能一般没有产品公司的后台功能强大和死板。由于产品公司的后台职能有一个潜在的假设，即一切都可能有违规的意图，因此需要全面控制风险，以防止公司核心资产（产品和产品）流失。技术）。而服务公司的后台职能部门很清楚，我管理的生产资料就是这些服务人员，他们出售自己的知识、经验和想法，他们会为自己的行为和决定负责。简单来说，产品型企业的后台职能在管理和监控方面较强，而服务型企业的后台职能的服务属性会更强。但在数字化转型的市场中，所有的产品公司都面临着同一个问题，那就是客户的需求越来越复杂，产品本身在项目中依赖的因素也越来越多。卖瓷砖需要和客户商量设计全屋的风格，和安装门的公司商量合作方案。在这种情况下，产品公司的标准化性质和客户复杂多变的需求之间就会产生很多冲突。如果产品企业还抱着“标准化、唯一性”的执念，就不会变通、变通，然后逐渐被市场淘汰。毕竟，这个市场上真正独一无二的产品少之又少。绩效体系：产品型企业结果导向性强，淘汰率高，考核周期短；服务型企业强调人才培养和能力建设，考核周期较长。产品型企业的绩效体系一般结果导向性强，淘汰率高，注重短期绩效，因为在产品型企业眼里，除了产品本身以外的一切都可以被快速替代。而且标准化产品的销售周期一般都比较短，所以一般都是按月或者按季度考核（2C产品企业甚至是按日考核）。服务型企业的绩效体系普遍比较宽松，强调员工的培养和成长，因为市场越来越难招到优秀的人才。而且，服务项目从销售到收款的周期比较长，服务型企业不以项目为经营单位，服务型企业以客户为中心，以客户为经营单位。因此，服务型企业的绩效考核一般每半年或每年进行一次。但在数字化转型市场，这一规律正在逐渐改变。在大B市场，除了与业务无关的纯技术基础设施，所谓的标准软件也面临着越来越多的定制化和集成化需求，这意味着产品公司必须深刻理解客户需求。站在整体的角度，分析你的产品应该出现在客户整个数字化蓝图中的什么位置，以及它为公司提供了什么价值。而且这个流程不再是标准的产品销售流程。这个售前流程已经需要深入了解客户的业务状态、目标和需求，已经具有非常重的服务属性。往往是这个过程中的一个计划，在一些传统产品厂商眼里，应该已经是销售动作完成后，售后服务部门应该交付的交付物了。后记大B数字化转型市场进入了激烈竞争的格局，企业数字化转型也成为一项非常复杂的系统工程。不再是买一个软件或者一个硬件就能解决的问题。在这种情况下，如何整合产品模型和服务模型的能力，成为很多企业都在考虑的话题。本文先分析产品公司和服务公司的区别，后面会继续讨论这个话题。自然。
