我常说，在一个初创公司中，Co-Founder是一个非常独特的物种。除了在公司内外代表公司精神外，他们往往是少数愿意继续为公司做出无私贡献的人。因此，一旦创始团队内部出现危机，需要联合创始人离职，对于团队中的其他人，以及同事、股东，甚至合伙人来说，都是一个非常大的撕裂。以下是联合创始人危机的常见来源清单，以及预防危机的建议方法：公司方向上的分歧在0到1的探索期，公司的方向通常由联合创始人共同决定。但进入从1到100的扩张期，一个年轻的公司通常会开始有董事会、重要的供应商、渠道合作伙伴，一个积极创业的CEO也会开始帮他寻找优秀的CEOMentor来学习。随着时间的推移，CEO和联合创始人之间会逐渐出现信息、成长、观念上的差距。因此，对于公司未来走向的看法往往会越来越分歧。可惜这位CEO并非万无一失。一旦他在新信息、新概念的影响下做出决定，事后证明是错误的，有时会成为联合创始人之间反感的因素——你看，一开始就听我说。要防止这个陷阱，从根做起。每当CEO有新的信息、成长、学习、理解，你就应该主动分享给联合创始人，帮助他们像你一样成长。同时，将小范围的决策权下放出去，让他们继续主导公司某一部分的方向。***，你应该积极管理大家对决策的期望。创业要在“快”和“好”之间取得平衡，所以决策应该是最正确的，而不是什么都对。不能适应系统0到1的创业团队追求速度，所以系统不会太多。在1-100阶段，公司必须开始建立一些管理制度，在风险和发展之间取得平衡。一些习惯于言出必行的联合创始人会在这个地方感到严重不适。久而久之，他们甚至会觉得公司背叛了创办初衷。解决这个问题，除了早发现、早辅导，邀请他们参与并主导系统的设计，也是协助联合创始人穿越到另一边的一种方式。没有公私之分，因为联合创始人精神上不如一人，高于他人，一不小心就会掉进个人道德的陷阱。例如，单身男性联合创始人可能由于身份地位特别容易受到年轻女性同事的钦佩，如果他们坚持不住，就会演变成多角恋关系。此外，如果夫妻双方在同一家公司，甚至是创始团队，则可能会因另一半的受挫而保驾护航，甚至报复。为了避免陷入这场危机，早就应该制定“创始团队章程”，明确哪些行为是绝对不允许的。越权管理当公司开始有部门和部门负责人时，这种情况往往很容易发生。联合创始人仍然非常习惯于处理他们不喜欢的事情，随着时间的推移，这给管理者带来了问题。更重要的是，造成他们对管理者的不信任，管理者反而没有足够的时间和空间去适应和学习。这个问题通常是惯性，关键是要打破它。所以当您看到此类行为时，请提醒您的伙伴注意。跟不上公司成长的需要在公司快速扩张时期，一个3人的产品团队可能在一年内增长到30人，而两者在管理上的差异往往使得原本的技术和产品经理，但从来没有一个有管理大中型团队经验的联合创始人，没办法跟上。在扩张之前，你应该早点找到一个好的CTOMentor。在扩张的过程中，你要经常鼓励他提高管理知识和能力。扩容之后，如果实在适应不了，找一个更有经验的CTO，把自己推到部门二把手或者三把手的位置上，还是比较容易接受的。利益分配当公司越成功、越盈利、越接近IPO时，就越容易出现股权和利益问题。尤其是如果最初的股权分配不能反映每个联合创始人的相对价值，嫉妒的火焰就会逐渐燃烧起来。更好的办法当然是早点解决这个问题，因为到了后期，你的工具会越来越受限。但是也不是没有补救的机会，如果一个联合创始人离开了，你可以拿回他的股权重新分配。如果有B、C、D轮增资，可以向投资者要一个“期权池”（ESOP），通过发行新的期权来平衡。***，如果真的太集中了，负责任的创业CEO甚至会拿出自己的股权分给合伙人。多于。当然，联合创始人的危机不止这些，但只要坚持尽快正视症状，大部分问题都能迎刃而解。
