我相信我们每个人都渴望在我们的团队中更好地协作。现在的技术无疑可以帮助我们更好地实现这一点，但同时我们也知道工具不是万能的，它们能做的只是其中的一部分。最终，能够做出重大改变的是使用这些工具的人。问题是这些工具发展得太快，以至于人们无法学习如何使用它们。那么我们可以做些什么来填补这个空白呢？一年前，我们开始尝试寻找这个问题的答案。在本文中，我们通过借鉴数十个协作社区和研究组织的集体经验来提供我们的答案。我们的大多数企业都有一套标准的工具来帮助我们进行团队建设、领导和管理。比如进行性格测试，建立技能档案，设置团队角色等。当你在组建团队时，我们需要考虑每个成员的这些方面：特征：这个人是内向的还是外向的？是冒险还是稳重？你是属于细心思考型还是喜欢拍脑袋做决定？技能：他们擅长什么方向？他们只是在这个领域有经验，还是已经成为这个领域的专家？角色：这个成员通过他在团队中的角色能为团队带来什么贡献？以前我们对角色的理解是一个成员的头衔，也就是这个成员是干什么的，比如组长、项目经理、研究员等。队长;当你需要获取最新的项目状态信息时，你会去找项目经理；会去找合适的研究人员。但在今天的市场上，最聪明的企业往往不是那些想用这些管理工具取胜的企业，而是那些让团队成员超越思维方式的企业。市场上到处都是帮助我们快速了解团队成员正在处理什么问题的工具，但是这些工具并不能告诉我们这些成员是如何看待这些问题的。研究表明，一个团队的思维方式对团队的绩效起着决定性的作用。所以在这里我们建议，一个团队除了赋予团队成员传统意义上“做什么”的角色外，还应该赋予成员“如何思考”的角色。了解团队其他成员的想法，并让其他人知道您的想法，可以使团队更具协作性、创造力和效率。从某种角度来看，所谓协作的意义就是让每个人所做的事情与团队的目标保持一致。但是还有另外一个角度，就是让大家的思维方式和团队目标保持一致。那么，您如何评估自己和团队的心态呢？我们可以找到一些框架来评估您个人的思维方式或您如何一对一地影响他人。但是我们找不到任何简单的方法来帮助人们以自己的思维方式进行联系、交流和协作。因此，经过大量的艰苦工作和反复试验，我们开发了一种三步法，可以为您提供可操作且有意义的结果。第1步：找出您的思考重点。你需要做的第一件事是在特定的上下文或环境中找出你思考的重点。您更倾向于关注新想法、流程、行动或关系吗？比如你每天早上想一天的事情的时候，你是不是倾向于想这一天需要解决的问题，今天需要制定的计划，今天需要采取的行动，或者你需要认识的人今天参观？这并不是说我们只能选择现实生活中的一种可能性。在这里，我们只是想找出您的思维方式集中在哪个领域。这就像说当你想去看电影或看书时，你更喜欢动作片、爱情片、剧情片还是科幻片？第二步：找准思维方向。下一步是找出你的想法是宏观的还是微观的，大局还是细节。做到这一点的一个好方法是查看会议期间最让您烦恼的事情。你平时是抱怨那些经常陷入细节讨论的会议，还是抱怨会议过于笼统不够具体？这些维度实际上是对成员的特征、技能和传统角色的补充。一些项目经理倾向于更注重工作流管理，而另一些则更注重成员管理。一些外向的项目经理倾向于考虑大局，而另一些则更注重细节。第三步：整合两个维度。将以上两个维度放在一起，了解您如何看待在任何背景或环境中工作。W151111_BONCHEK_WHATSYOUR比如上图着眼于大局的思维方向：开拓者的思维方式是产生创意。计划者的思维方式是设计一个高效的流程系统。激励者的思维方式是思考如何激励他人采取行动粘附者的思维方式是思考如何建立和加强团队的联系而在注重细节的思维方向上：专家的思维方式是去思考如何实现目标，如何透彻地理解问题。优化者的思维是思考如何提高生产力和提高效率。制作人的心态是思考如何完成工作并建立动力。教练的思维方式就是思考如何去开发人和潜在的人才。当你弄清楚你是谁的那种思维方式时，你就能明白是什么激励了你，为什么某些类型的问题可能具有挑战性或令人沮丧。这是鸡肋，它也会让你清楚地知道哪些重要领域你可以改进以实现你的目标目标。弄清楚自己的思路后，要分享给其他人，也让别人分享自己的思路。通过这种方式，心态可以成为团队非常有用的工具。例如，当你组建一个团队开始一个新项目时，你不想知道哪些成员很容易被关注大局的讨论所激励，哪些成员对这样的讨论完全不感兴趣吗？不想知道哪些成员喜欢钻研细节吗？难道你不想知道哪些成员容易通过团队动力学（团队动力学一词最早由K.Lewin在1930年代提出，主要目的是解释团队成员在团队中的所有交互过程和行为现象。group,groupdynamics是指受集团自身管理的激励，是一个动态的发展过程）？举一个真实的例子，假设一家公司的整个领导团队都将自己视为管理者和领导者。查看热图时-热图是数据的二维表示，其中值由颜色表示。一个简单的热图提供了即时可见的信息概览。更复杂的热图允许查看者理解复杂的数据集。）结果，他们发现他们有大量成员具有大局先锋心态，以及大量成员具有以行动为中心的心态（激励因素和生产者），但只有少量关注流程思维成员（计划者和优化者）。因此，该团队非常擅长产生伟大的想法和激励人们采取行动，但不太擅长实施细节和高效地完成工作。有了这些信息，他们开始从过去感觉像苍蝇的注重细节的成员那里获得更多的声音，而开拓者和激励者的大局思维成员则在耳边飞来飞去。让我们看一个例子作为个人。比如有一个leader，一直在一个想法飞扬的部门工作，比如咨询团队，市场部。通过分析他的思维方式，他发现他更可能被人与人之间的关系而不是想法所激励。通常情况下，想法是用来培养关系的，而不是通过关系来培养想法的。这种洞察力促使他将重心从业务发展转移到客户关系管理上，这让他在工作中更有活力和协作性。当今商业世界的变化速度如此之快，以至于我们必须找到新的更好的联系和沟通方式。我们都渴望更好的合作，而这里的挑战是如何实现它。了解如何根据我们的想法而不是我们的行为来更有效地协作是向前迈出的可行且有力的一步。
