今天就让我们来全面解读一下中台，包括企业为什么要平台化，中台目前有哪些形式，中台制度推行的优势，有哪些问题和建议那里？从技术上讲，“中台”主要是指学习这种高效灵活、威力强大的指挥作战体系。电子商务经过十多年的发展，组织变得庞大复杂，业务不断细化和拆分，这也使得野蛮的开发体系越来越难以维护，开发转型效率不断提高。极低。也有很多新业务要重新发明轮子，所以中泰的目标是解决效率问题，同时降低创新成本。所谓业务中心就是：通过标准和机制的制定，将不确定的业务规则和流程通过产业化、市场化的方式确定下来，从而降低人与人之间的沟通成本，同时最大限度地提高协作效率。为什么企业需要平台化？因为在当今的互联网时代，用户是商业战场的中心。为了快速响应用户需求，平台化可以事半功倍。持续快速响应、探索、挖掘、满足用户需求是企业生存和持续发展的关键。那些真正尊重用户，甚至调整自己颠覆自己来回应用户的企业，才会在这场以用户为中心的商战中生存和发展。反之，那些自以为是过去的成绩，希望用户一如既往地关注自己的企业，就会被用户淘汰。这是这个时代企业生存最基本的法则。数字化企业平台化之所以重要，是因为它赋能或强化了企业在以用户为中心的现代商业战争中最核心的能力：用户响应。这种能力可以帮助企业在商战中先发制人，抢占先机。可以说，在互联网时代，商业的竞争就是用户响应能力的竞争。这有点太牵强了，不是吗？我们来看一个经典的例子：①阿里的“大、中、小前台”策略。通过多年的不懈努力和对业务的不断催化和滋养，阿里巴巴人将自身的技术和业务能力积累成综合能力平台，具备快速响应前端业务变化和创新的能力。阿里中泰②海尔推进平台化组织转型，提出“平台运营商支撑一线运营商”的战略规划和转型目标。打造了“人单合一”、“用户付费”的创客文化，真正将平台提升到组织层面。海尔组织中台③华为提出“让平台大炮支援精兵打仗”的企业战略，“让听得见炮声的人喊炮声”这句话形象地诠释了小前台的作战策略大平台支撑。这种极其灵活和强大的战斗方式，使其能够快速应对瞬息万变的战场。一旦锁定目标，就会通过大平台上的炮兵火力群，快速准确地为战场提供强大的火力支援。大平台炮火支持精兵打各种中台系统数据业务双中台。提到中台，大多数人都免不了想到阿里巴巴的数据业务双中台。阿里的中台主要由业务中台和数字中台并列组成双中台，承担了所有的前端业务。业务中台将后端资源抽象整合为对前台友好的可重用、共享的核心能力，实现后端业务资源向前端易用能力的转变。数据中心从后台和业务中心流入数据，完成海量数据的存储、计算、产品打包过程，构成企业核心数据能力，为前台和业务提供基于数据的定制化创新。持续为业务中心提供数据反馈。进化提供了强有力的支持。业务中心与数据中心相辅相成，相互支撑，共同打造强大的战场后方炮兵群。移动中台来自2018云栖大会杭州站。阿里巴巴资深技术专家凌明为我们揭开了阿里移动中台的面纱。为了更好更快的利用中台能力，快速迭代移动端产品，新的中台层被挤出（或沉淀）。技术中台技术中台是利用云或其他基础设施能力对各种技术中间件的能力进行整合和封装。过滤技术细节，为应用技术基础设施提供简单、一致、易用的能力接口，方便前台和业务中台数据中台的快速搭建。如果把业务数据双中台比作一个强大的中台炮群，可以直击敌人。平台在技术上的作用有些间接，有点像前台特种兵身上的各种先进武器装备。精良好用的武器装备，在大大缩短前端特种部队建设周期的同时，还能大幅提升单兵作战能力，令敌人闻风丧胆。研发中台软件开发是一个涉及管理、流程、测试、团队协作等的项目，如何将企业开发过程中的最佳实践积累成可复用的“能力”，以促进创新应用的快速开发迭代也是我们所关注的看到很多公司都在做。我们可以控制这个注意力和开发效率的托管平台，我们称之为研发中心。如果说技术中台为前端应用提供基础设施复用能力，那么研发中台则为前端应用提供流程和质量控制以及持续交付能力。无论是组织中台以上的业务中心、数据中心、技术中心、研发中心等，都是以技术为中心的，也是企业在建设中台最关注的方面中间阶段。中台建设的真正难点是组织结构调整，往往有意无意地回避。组织中心非常类似于企业内部的风险投资和创新孵化器。为前端机构和团队提供类似投资评估（项目筛选）、投资管理、投后管理（孵化和风控）的创新前端应用。在组织和制度上支持前端组织和应用的快速迭代和大规模创新。中台系统是企业数字化转型的最佳实践。中台策略可以解决未来的问题。是一种能力积累，是企业数字化转型的最佳实践。一是可以实现企业业务数据的实时、统一、在线。许多企业组织都会遇到业务响应问题。其实90%都是因为你的数据不实时、不统一、不在线。比如销售部门想看7000家门店的销售数据，如何优化供应链，产品设计能否预测爆款等等，但是彼此之间的数据是碎片化的，相互之间的协同效率不高系统是低的。实时统一在线极弱，所以这些想法很难落地。而企业如果只有一个数据，包括电商环节和供应链环节，就可以发现任何场景下业务的变化和感知，并实时链接起来。二是实现从局部优化到全局优化的转变。鞋服行业追求高库存、高消耗，所有的重心都在供应链上，因此需要充分优化WMS或供应链。这时候的优化肯定是局部的。一是部门没有办法控制营销端的东西，二是营销端的数据不够实时。如今，借助中台战略，企业可以在整个框架下进行全局优化，实现优化效率最大化。第三，实现更具“弹性”的企业结构。康师傅被重创到现在已经无力反击，但重创的并不是统一的同行业品牌，而是外卖。在外部环境变化莫测的今天，中台战略可以让企业架构更加“有韧性”，能够在不断变化的环境中快速调整和“重生”。中台体系优势总结：服务复用：真正体现了SOA理念的核心价值，服务松耦合带来业务复用。服务演进：随着新服务的不断接入，共享服务也需要从只提供薄的业务功能演进到更健壮、更强大的服务，不断适配各种业务线，真正成为企业宝贵的IT资产。数据积累：每个业务的数据都存放在同一套中台服务中，可以不断积累数据，最终发挥大数据的力量。快速响应：通过共享服务的组合，更快地响应新业务。降低成本：对于新业务，无需投入新的重复开发工作，降低人员成本。效率提升：开发人员更专注于某一领域，开发速度更快，维护更容易。大中型平台系统面临的困惑。大中平台与小前台的博弈。中层人员不接触市场，不了解需求。在资源有限的前提下，中层办公室能否客观了解需求，评估多个项目的价值并做出选择？?如何让大中型平台的触角向前生长，比业务更懂业务的本质？这就需要一批懂业务、懂技术的骨干，依托大中型平台的管理能力，长短结合，取得平衡。大、中、大平台能力中心的定位我们在设计产品的时候，一方面要考虑产品对业务的支持程度，另一方面要考虑产品对其他业务支持的通用性。和潜在的业务。如果产品过多地支持特定业务，无疑可以更有效地促进业务的发展。但问题是，当出现其他业务，甚至相关业务时，原有的产品无法支持。大中台的KPI考核问题大中台是一个组织，不能立于上，也不能立于下。它不能简单地根据业务和收入的KPI来评估，因为它能赚到多少收入是它无法控制的。毕竟是能力和成本中心，不是利润中心，不能根据IT系统来评价，否则离业务太远，资源整合的业务价值无法体现。同时也不能简单的按年评估，因为能力中心的建立不是一蹴而就的。如果你每年评估一次，它就会急功近利。此外，国内业务经理中有技术背景的比例并不大，对中国和台湾的了解也有限。真正懂的传统企业的CEO少之又少，这在一定程度上造成了业务人员高人一等的现象。毕竟KPI才是王道。很多时候，企业的底层还是决定头部的。然而，百年老店之争，不是起跑线，而是谁的续航时间最长，尤其是在移动互联网时代。针对这些问题，也有几点建议：最大程度整合资源：确保中台能为前台各个小部门提供强有力的支持。设立评估部门，规范评估流程：设立专业的评估部门，对小前台开展的业务进行检查评估，并根据评估结果向中台提出建议，以便中台进行分配资源合理。设立业务BP岗位（类似HRBP）：深入前台，了解前台的业务需求并反馈给中台，起到前台与中台沟通协调的作用，以防止前台和中台重复完成同一个工作或“踢球”的情况发生。
