随着组织转向敏捷转型，软件交付中涉及的几个角色发生了变化。产品负责人是一个越来越受欢迎的角色。在这种情况下失去意义的传统角色是项目经理，这是一个不属于Scrum团队的角色。虽然项目经理和产品所有者角色都对产品的成功交付负责，但两者的角色和职责之间存在差异。本文探讨了对产品所有者在Scrum团队中取得成功至关重要的项目管理技能。Scrum团队和角色Scrum指南将Scrum团队描述为一个由ScrumMaster、产品负责人和开发人员组成的小团队。正如Scrum指南中所定义的，ScrumMaster负责构建Scrum。产品负责人负责最大化Scrum团队工作产生的产品价值，如何做到这一点可能因业务、Scrum团队和个人而异。开发人员是Scrum团队中负责为每个Sprint创建可用增量的任何方面的人员。Scrum指南中提到的ProductOwner主要负责有效的ProductBacklogManagement。一般来说，产品所有者应该有足够的技术技能来理解产品开发过程、使用的体系结构和商业现货(COTS)产品，以及软件交付过程。然而，根据业务和团队的敏捷成熟度，产品负责人通常被期望为确保产品的成功承担更大的责任。虽然技术技能很重要，但还有一些其他关键技能对产品所有者在此类业务中的成功至关重要，并期望一些项目管理技能能派上用场。可以帮助产品所有者的基本项目管理技能项目管理协会(PMI)认识到，项目经理的理想技能组合是技术、领导、战略和业务管理专业知识的结合。1.技术项目管理技能技术项目管理技能是项目经理用来有效应用项目管理知识以交付计划或项目预期结果的技能。项目管理知识体系(PMBOK)定义了10个知识领域。本文重点介绍可帮助产品所有者取得成功的三个领域的子集：风险管理、利益相关者管理和成本管理。由于Scrum流程中内置的制衡机制，本次讨论未涵盖另外两个重要领域，即范围管理和进度管理。Sprint是一个简短的、有时间限制的阶段。Scrum团队合作交付产品的可交付版本。Sprint过程通常持续2到4周。标准的Scrum活动，如产品待办列表优化和优先级排序、Sprint计划、准备就绪的定义和完成的定义，确保团队和利益相关者清楚拉入Sprint的每个项目的范围。在Sprint开始时，Scrum团队只介绍他们有信心在Sprint中可以完成的工作量。优先级积压项目的估计时间和团队的速度用于确定将什么拉入Sprint。每日scrum会议和发布燃尽图清晰地展示了团队是否按计划实现了sprint目标。2.风险管理国际标准化组织（ISO）将风险定义为“不确定性对目标的影响”。无论产品团队的目标是什么，事情总是有可能出错。DailyScrumScrum是Scrum团队管理和减轻与实现Sprint目标相关的任何风险的重要工具。相反，团队需要每天开会一次，简要讨论每个成员前一天取得的进展、他们将关注的重点、阻碍工作的任何障碍以及解决这些问题的方法。此外，Scrum团队通过迭代构建产品、频繁发布来降低产品无法满足利益相关者期望的风险。虽然风险管理是Scrum团队不可或缺的一部分，但团队应该识别和管理其他风险以确保产品的成功。通常，以下风险类别与任何产品相关：业务风险是客户未按预期使用产品的风险。这可能是因为产品不能满足客户的需求，或者无法在客户需要时随时提供。技术风险是指交付产品或功能的成本超过发布收益的风险。它还包括产品在未来无法轻松维护的风险。风险管理大致可以分为以下几个阶段：①第一阶段：风险识别在这个阶段，产品负责人和Scrum团队确定所有可能影响产品交付的风险。产品负责人可以与Scrum团队以外的其他人（例如关键的内部利益相关者和关键客户）互动，以识别任何额外的风险。②第二阶段：风险评估在这个阶段，对发生的风险或可能性以及发生的影响进行评估。此步骤还评估了风险对净值的影响。③第三阶段：风险优先级和应对下一步是确定风险应对措施。值得注意的是，风险应对措施可能属于以下五类之一：升级、避免、转移、缓解、接受。下一步是创建风险调整后的产品待办事项列表。这是通过将受Scrum团队影响的风险行动转移到产品待办列表中，与现有产品待办列表项目一起审查，并重新确定整个待办列表的优先级来完成的。风险的净值影响是有助于确定风险行动优先级的重要因素。④阶段4：风险监控这是一个持续的过程，通过这个过程监控风险，并重复之前的识别、评估、响应和优先级排序的阶段，以便Scrum团队能够妥善处理风险并确保产品成功。3.StakeholderManagement如上所述，Scrum定义了三个主要角色：ProductOwner、ScrumMaster和ScrumTeam。除了这些角色之外，还有其他各方，即利益相关者，他们在产品的成功中发挥着重要作用。利益相关者是对产品感兴趣或参与或受产品影响的任何人。利益相关者可以是企业内部的，也可以是企业外部的。典型的利益相关者是：产品发起人、董事会、高级管理层等决策者。产品用户。法律、安全、营销、审计和合规等内部部门为产品的成功推出和运营做出了具体贡献。产品所有者的主要职责是确保产品愿景和功能满足利益相关者的期望。因此，利益相关者在整个产品生命周期中的参与至关重要。干系人管理包括三个阶段：①第一阶段：识别干系人在这个阶段，产品负责人确定产品生命周期中需要参与的所有干系人。如上所述，利益相关者可以是内部的，也可以是外部的。②阶段二：利益相关者分析在这个阶段，产品负责人要对利益相关者进行分析，了解他们的期望、他们的参与程度以及他们对产品方向可能产生的影响。此外，产品所有者应优先考虑利益相关者并制定适当的沟通计划。要记住的黄金法则是：“所有利益相关者生而平等。”此分析阶段可帮助产品所有者确定与他们互动的最合适方式。例如，在某些情况下，一对一的沟通对某些利益相关者来说效果最好，而定期的产品更新对某些利益相关者来说可能就足够了。③阶段3：让利益相关者参与这是执行的阶段，产品负责人应确保以最适当的方式通知适当的利益相关者或让他们参与进来。4.成本管理各种规模和性质的组织都关注成本管理，因为它监控企业的财务健康状况并为引导企业实现可持续增长的决策提供信息。在产品层面，成本管理对于了解产品或产品功能的盈利能力是必要的，产品赞助商可以根据此决定在产品开发中应该进行的投资。项目管理知识体系(PMBOK)在成本管理知识领域下定义了一组流程，用于识别和管理涵盖项目的成本。这里的前提是范围是固定的，以便可以制定详细的成本估算和计划。然而，在高度不可预测的敏捷环境中，基线范围未预先定义，可以遵循更轻量级的成本管理流程来确定所需的预算和控制成本。预算估算此阶段的重点是了解产品或功能交付所需的预算。预算包括软件许可、基础设施等所需的劳动力成本和资本支出/运营支出成本。Scrum团队使用多种方法中的任何一种，例如计划扑克和亲和力小组，来估计特定用户故事的规模。基于这个估计，团队决定他们可以将哪些积压项目带入Sprint。虽然这些技术对于冲刺计划来说已经足够好了，但有时企业需要解决诸如“我们是否有资金来交付该产品或产品功能？”之类的问题。或者“交付XYZ产品或功能所需预算的大致数量级是多少？”精确对齐方法首先构建产品功能的优先列表。Scrum团队根据他们以前的经验为每个功能提供一个粗略的成本估算范围。将所有成本加起来提供交付产品功能所需的成本估算范围。有了这些信息，产品赞助商就可以确定是否有足够的资金来开发积压工作中列出的功能。一旦确定并批准了预算需求，将根据公司流程为产品开发提供资金。在某些企业中，可能会批准一组功能的预算，或者可能在每次迭代开始时批准预算。控制成本这是一个持续监控预算消耗的过程。发布燃尽图是衡量发布中预见的所有功能是否都将在Sprint结束时交付的好方法。这将确认该功能的估计成本在范围内。如果交付功能的实际成本与估计相差甚远，产品负责人应首先与团队讨论如何解决这种偏差，然后通知产品赞助商，然后由产品赞助商决定继续开发该功能是否有意义。5.战略和业务管理技能战略管理是计划、监控、分析和评估组织实现其目标所需的一切的持续过程。它涉及决定什么对企业的长期成功很重要，并专注于此。①战略层面多元化公司的战略建立在三个层面。②企业战略在这个层次上，企业的总体方向已经确立。它确定企业应参与哪些业务以及应如何管理不同的业务部门。③经营战略在这个层次上，战略关注的是如何在企业参与的各项业务中创造竞争优势。④职能战略这是业务部门通过最大限度地提高资源生产力来实现公司和业务部门目标和战略的方法。它处理为特定业务功能提供目标的相对受限的计划。战略虽然建立在三个不同的层次上，但它们又是相互依存的，一个层次的成功离不开其他层次的成功。许多企业制定公司战略的最常见方式是自上而下的方法，其中目标及其相应的业务和职能目标在顶层定义，并从层次结构的顶层移至底层。这种方法的最大缺点是它错过了利用员工能够添加到战略管理流程中的知识。制定公司战略的另一种方法是采用自下而上的方法，将较低级别的业务目标汇总到较高级别。虽然这种方法有助于利用员工拥有的知识，但当不同部门在目标和目标设定上不一致时，它也会带来自身的缺点，例如缺乏凝聚力或自我冲突。因此，结合自上而下和自下而上的方法来构建企业战略的混合方法最适合敏捷组织。正是在这种情况下，产品负责人可以充当粘合剂，以确保自上而下和自下而上的方法能够结合在一起。了解更广泛、更长期的业务愿景和深入的领域知识（即了解产品和市场状况）的产品负责人可以帮助推进业务的战略目标并在其角色中取得成功。通过使产品路线图和产品积压与公司战略保持一致，产品所有者应确保Scrum团队专注于正确的优先事项。通过向高级管理人员提供有关市场状况、客户反馈等方面的信息，产品负责人应确保组织正在制定良好的战略。领导技能在Scrum团队中，没有等级制度。所有成员都是平等的。Scrum指南中提到Scrum团队的定义如下：“Scrum的基本单位是一个小团队，即Scrum团队。Scrum团队由ScrumMaster、ProductOwner和Developers组成。在ScrumTeam中，有”产品负责人的很大一部分职责涉及与人打交道。产品负责人应该培养情境领导技能，以便能够评估团队成员的工作环境条件、组织目标、优势和劣势，并采用最适合这种情况的领导风格。产品负责人应该开发的情境领导风格包括：叙述：这是当团队尚未自组织或开始敏捷之旅时产品负责人应该采用的风格。团队获得信心并朝敏捷方向发展。销售：当团队对自己的能力和敏捷成熟度有信心时，产品负责人应该采用这种风格。团队参与决策，产品负责人提供必要的支持参与：当Scrum团队对他们的技能充满信心时，成功的产品负责人会采用这种领导风格和敏捷的成熟度。产品负责人可以鼓励和支持团队，但很明显，团队对决策负有最大的责任。这样的团队正在走向真正的自组织。委派：当团队处于高敏捷成熟度水平时，产品所有者应该采用这种风格。产品负责人提供的指导很少，但没有具体说明如何完成工作。结论总之，许多传统上被认为是项目管理的技能对于产品所有者的成功至关重要。这是否意味着任何项目经理都可以成为成功的产品负责人？不必要。这是否意味着产品所有者应该具有项目管理经验才能成功？不必要。但是，学习一些项目管理的技巧，并根据情况运用，一定能帮助产品负责人取得成功。原标题：敏捷世界中项目管理技能的相关性，作者：NagaMallikaGunturu
