【.com原稿】当技术团队达到一定规模后，如果没有好的管理理念，管理者会很轻松匆匆忙忙，一个好的技术团队不仅体现在团队凝聚力上，更体现在团队战斗力和团队成长性上。如何提高团队的战斗力和成长能力，是一门很深的学问。国美在线CTO于斌平先生认为，技术团队也可以做绩效管理，可以提高团队效率，实现业务目标。国美在线CTO于斌平：技术团队如何管理绩效？国美在线CTO于斌平，从2010年开始就和创始团队筹备成立国美在线，经历了从“零”到日单百万，从单一家电到全品类综合平台的过程、金融、大数据服务、云服务，从5人发展到现在近千人的技术团队。超过10年的500多人团队管理经验。经历过几乎所有的IT角色。CTO必须先明确自己的任务目标，然后才能评估其他人。CTO的核心目标和所有高管一样：实现公司的目标。但是怎么理解呢？余斌平老师分析说，首先要与公司目标相一致，实现公司目标是首要任务，其次才是配套的技术目标和工作计划；其次，要充分了解业务，比做业务的人更熟悉业务，基本上所有的技术都是为了实现业务目标而设计的，只有充分熟悉业务才能充分发挥技术价值玩;保障业务发展是最终目的，支持业务正常发展是基本目标。创新是基于业务的正常发展。技术手段推动业务发展。对于技术团队是否需要绩效管理，很多人持有不同的看法。反对方认为技术工作不易衡量，绩效考核评价可能会产生负面影响，而积极方则认为拥有良好的绩效考核体系可以帮助管理者提高管理水平。水平，促进管理流程和业务流程的优化。绩效管理对企业的作用不言而喻。对于企业来说，可以提高企业效率，降低运营成本，提升客户体验，促进公司科技业务的发展，直接带来收益；它对团队也有明显的作用，比如它可以提高团队效率、协作和成长，帮助团队更快地实现目标；这也是激励和提升个人价值的一种方式。绩效评估通常并不容易。经常有领导觉得员工做的不好，员工自己却觉得没有问题。这里的根本问题是领导和员工对绩效目标的理解不同，领导不知道是什么导致了绩效目标的产生。绩效管理可以帮助团队更快地实现目标。如果团队没有目标，即使每个员工的绩效都达到标准，团队的绩效也不会提高。技术的绩效考核很难衡量。技术不是销售，工作成果不好评价。同时，不同岗位的要求也不一样，这就需要考虑领导心里是否明白每个岗位的工作。绩效管理的过程远高于结果。绩效是结果的衡量标准，而不是目标的实现情况。当发现问题时，要及时纠正错误，这对绩效辅导来说也是必不可少的。实现绩效，并帮助员工更好地理解绩效。OKR更适合技术团队的绩效考核。OKR（ObjectivesandKeyResults）的全称是“目标和关键结果”。是一种简单有效的企业目标管理系统，可将目标管理自上而下贯穿至基层。OKR是一种帮助公司所有员工保持一致的努力方向、更有效地完成任务和进行考核的方法。与KPI有相似之处。不过也有KPI和OKR的对比，可见OKR和KPI都不是适合所有岗位的。对于更注重持续收益的岗位，需要有硬性标准来保证指标的完成，KPI会比OKR更合适。酒之蓝合伙人付强：避免研发管理上的那些坑坑的价格是100万或10万日元。”傅强老师着重介绍了以下研发管理中容易踩到的四个坑，希望大家在研发管理中尽量避免这些问题。傅强，2006-2015年：从工程师、架构师、高级总监到当当网技术副总裁，成为当当网历史上最年轻的VP，见证了中国电商时代的风起云涌。2015年：九芝兰合伙人，提供一站式网络营销企业软件服务坑一：算法工程师的好奇心算法工程师都有一颗爱美的心，都有一颗尝鲜的心，新的算法总是很有趣，同行推荐的算法总是好的。那个，她们也会嫉妒，一个好的算法，看起来很酷，但是会变得焦躁不安，她们就像爱美的女孩子，觉得网红的推荐很好，把更少的是他们是否适合他们。当然，算法工程师不会听信网红推荐的算法，他们会认同同行的推荐。我常常盲目听从同行的建议，没有做好评价或比较，从而吸取了血泪的教训。不过这种好奇心是可以理解的。工程师们也想通过新的算法来提升自己的能力，算法看起来越复杂，就越容易被识别。如果领导同意，可以加薪。对于管理者来说，这种现象的发生不容忽视，必须尽快切断电路。将“算法实验”与“开发自测”研发的灰色地带分开；广义定义为：影响业务效果的代码变更；将“算法实验”引入正式的研发管理流程；自定义“算法实验”流程，具有流量约束效果。坑2：新算法不使用***就不会停止。付强老师以“我有锤子”为例分析，“我有锤子，到处都是钉子；我有锤子，想找钉子敲”。算法工程师看到同行炫酷的算法并使用，感觉上手后迫不及待想要重构一切。更有什者，他们觉得一个新的算法不好用，然后又用另一个新的算法。“我有锤子”，这是一个很典型的工程师惯性思维：工程师往往会从最熟悉的角度去看待新问题，往往能在第一时间看到看似解决问题的解决方案，并照做草草。作为一个管理岗，还是要抓紧细节的。发现问题越早越好，在听计划汇报的时候发现问题。坑三：重建的美好理想与残酷现实的落差。大家把重构想象的非常美好。通过一次重构，不仅可以让业务人员自行配置，解放开发工程师，还可以优化代码风格和可读性，架构可扩展性，维护成本低。只是可惜大家并没有看出本质是什么。真正按照标准达到的概率很低。一方面是技术改造的风险控制，导致项目烂尾，另一方面是在改造过程中，有预期。高的现象。项目立项前，没有对实际实现路径进行深思熟虑，没有对资源进行详细盘点，没有对风险点和预案进行仔细预估，对关键技术没有扎实的预研。经理们可以任命一个产品/开发/架构师角色来把握大局，同时也认识到脚踏实地的重构的现实。误区四：只有嘴巴漂亮一点都不漂亮。所谓“美嘴”，多为阳光、极度乐观、充满正能量。大部分人对工程师的印象是：严谨内敛，扎实上进，或者是乏味的需要鼓励的程序员。这时候，如果有一个程序员，既追求技术的精益求精，又对业务把握得当，并且有好的产品。当您获得经理和测试员等技能时，您将成为技术团队的领导候选人。“漂亮嘴巴”往往比一般青年更善于描述事物，将客观事物的预期效果描述得淋漓尽致。这种预期的效果也大大增加了他人的期望。会让团队沾沾自喜，但错的不是“漂亮”，而是管理者辨别“漂亮”的能力。管理者必须清楚地了解每个员工的贡献。“嘴漂亮”不能只是长得漂亮，更要“言过其实”，才是真正值得培养的后备军。【CTO训练营】是高照旗下，面向中高端技术管理人才，提供技术和管理学习以及人脉和资源平台。旨在打造技术经理人MBA，为行业输送更多CTO人才。课程内容参照CTO的胜任能力和拓展能力设计，包括技术与架构、技术与管理、业务运营、敏捷个人管理四大模块。聘请一线互联网平台CTO为导师。完成12天的课程学习后，参加毕业典礼，辅修学分，完成毕业。【原创稿件，合作网站转载请注明原作者和出处为.com】
