作者|朱春茂（志明）TechnologyLeader是一个对综合素质要求非常高的岗位。不仅要有解决具体技术问题的能力，还要有管理团队的能力，更重要的是，他需要引领方向，带领团队/平台跨越迷茫，推进到下一个阶段的能力等级。因此，一般来说，技术负责人的技能多为虚实结合，任务比较复杂。为此，我也整理了自己在工作中经常用到的思维技巧，也算是对《??关于技术能力的思考和总结???》中提到的第三阶段的一个补充。技术常见的思维方式是向前思考和向后思考。这种思维方式的意思是：在思考一个命题的时候，可以采用未来的视角，先对未来的发展做出预测，然后根据自己的判断反推现在应该做什么，最后制定出关键的里程碑和节奏.这种思维模式经常用在技术规划的场景中，但遗憾的是，很多团队的技术规划只是基于当前的问题和可用资源的多少，然后采取务实的方式来确定项目的优先级。这其实不是一个真正的计划，最多是一个计划（如果没有做好就不是计划，只能是一个清单）。这种思维模式有几个关键的误区：不敢往前想，担心自己对未来的判断有误。相信很多领导都有这样的恐惧。团队会不会因为缺乏思考能力和判断失误而得不到结果。有这样的顾虑可以理解，但是推动这件事是没有意义的，因为：1、关于你的信息更详细，关于你的信息更全面。如果你不能很好地判断未来，别人怎么能代替你呢？法官。所以要有信心。2.只要你的判断是合理的，符合逻辑的，并且能和大家达成共识，至少说明判断的还不算太差，也是目前比较好的思考方式。没有必要追求绝对正确。再说了，是否真的正确只能成为了解历史的唯一方法（历史有时无法回答这个问题）。3.团队可能并不总是做最确定和正确的事情。对团队来说，打洞比追求哲学正确性更重要。因此，领导人有必要充分交换和共享信息，对未来充满信心地做出合理判断，并与相关角色达成共识。只往前想，不往后想。我也见过只往前想不往后推的技术规划。这是典型的玄学概念堆在天上。但其实这种思维模式的本质是backwardpush的结合：1.从某种意义上说，forward是在回答tobe（做什么）的问题，而backward实际上是在回答have（目前有什么）和havetodo（必须做什么）。2、要是就是激发大家的想象力，让大家认同心中的理想，可以激发团队的活力。3、Have和havetodo实际上是在寻找tobe和tobe之间的差距。找到差距就是进一步找到解决方案，也就是进一步落地。4、两者结合，既能在理想上找到未来，又能在务实上前进。我想这就是“仰望天空，脚踏实地”的诠释吧。目标路径思维法的含义是：在思考一个命题时，要注意目标是什么，路径是什么，以及目标与路径的关系。离道的目标是空谈，离道的道是空话，所以道和道是同一身体的两侧，离任何一个都不是真的。同样，在技术规划的情况下，你可以仔细看看。很多计划只有目标（这个其实已经做得很好了，因为大家的意识都被唤醒了，没有目标就不谈了，所以不管目标有好有坏但至少有)，但很少有计划能明确道路。这种思维模式虽然容易理解，但也存在一些误区：必须用目标来完成。领导们都有业绩压力，自然会有一种误区，认为每一个目标都要一丝不苟地完成。但是，100%完成的低价值目标和90%完成的高价值目标并不一定意味着100%完成会带来高绩效。关键还是要看对组织的价值贡献。所以领导还是要辩证的看待这个问题。在设定目标时，目标必须具有强大的牵引力。只有需要团队跳的才能实现，让团队有斗志；既要带领团队努力前行，向着高目标想尽办法取得成果，但也要随时观察团队的状态，不要不择手段实现目标或杀死团队。当路径是惯性执行的时候，当我们走细化目标的执行路径时，一般会得到更详细的动作，甚至会有专门的人来管理和跟踪这些动作。但更容易出现的偏差是，我们在做的时候忘记了初衷，把目标抛在脑后。典型的就是死命的按照既定的路线走，而不是根据当时的情况回头看看目标是否有更好的路径选择。因此，我们要时刻反思什么是目的，什么是手段，不能一味地把手段当作目的来实施。这种端到端思维的思维方式的含义是：在思考一个命题时，我们应该尽可能地关注整个环节，而不是铁道警察顾及每个路段。该使用场景针对在线问题管理和优化，尤其针对客户体验问题或性能提升问题。这种思维模式也很简单，但是也存在很多误区：不清楚end-to-end是从哪里到哪里，端到端的思考和解决问题是很好的，并且每个人都可以理解他们想要补脑做什么。但这种思维模式最大的误区在于它只存在于每个人的脑海中，而不是白纸黑字地写下来。最典型的场景是B提出端到端的思维解决自己领域的问题，A却没有仔细区分。当它听到端到端的时候，就理所当然地认为B也解决了A的问题。但实际上，发现根本不是一回事。A开始抱怨B没有兑现承诺，B又抱怨A胡说八道。解决这个误会其实很简单，就是把整个过程画出来，大家先根据客观事实对这个过程达成共识，然后在这个过程中划定具体的end-to-end阶段。效果并不能清楚地表明假设是端到端的。一方面，充分认识问题。另一方面，最重要的是交付整体价值。这个端到端的整体交付值也有一个非常大的误区，就是假设没有说清楚。以端到端提效为例，提效要明确说明端到端提效基于什么业务范围，能达到什么提效效果。更好的方式是将条件以表格的形式清晰列出，然后给出明确的性能结论，进行端到端的效率提升。事实上，提高效率是没有止境的。只要不能做到零投资，就必须要给效率的确定性。相比较而言，大家最害怕的是效率的不确定性会打乱原本的生产计划，而不是坚持几块钱。提高个人日常工作效率。闭环思维的思维方式的意思是：这其实是一种非常形象的逻辑思维方式。思考一个命题，一定要从初衷出发，再回到初衷，避免出现大的偏差。这个模型理解起来并不复杂，但也存在一些误区：形而上学的假闭环其实是很多领导者非常容易陷入的一个误区。没有对多个环节进行实际的分析和讨论来展开命题，一味的将这个需求传递给团队，需要闭环思维，即只有管理需求而缺乏技术领导的洞察力。一般来说，解决一个技术命题从开始到落地有以下几个步骤：-->1)Awareness/cognition（感知现有平台/系统存在的问题，觉得需要做架构调优和升级）-->2）概念/原理（挖掘问题背后的本质，从业务原理/技术原理的底层提取概念和本质）-->3）理解/共识（宣示问题的本质，达成anunderstandingandconsensusfromtoptobottom)->4)Goals/Paths（提出目标，分解和实施路径）-->5)Tables/Indicators（提出衡量指标和具体ACTION，最好是跟进表格)-->6)Celebratewithasmallvictory（庆祝阶段性目标的达成，当然这也是解决业务价值的重点）-->7）继续跟进（不能放松你的当你庆祝一个小小的胜利时保持警惕，而你需要继续推进到下一个Task)-->8)灵活（根据实际情况调整优先级，也咬住业务价值，而不是拘泥于上一个任务形式）-->9)目标完成（完成标准不是完成新平台/系统能力建设，而是完成模型统一、完成流量迁移、旧代码下线等）-->10）下一个意识（启动下一个平台/系统）架构优化和升级周期）很多时候我们并没有真正思考和跟进一个闭环问题，比如缺少一些节点，或者一些节点过早退出：1.比如很多平台建设都是在完成之后自然发生的第4步的完成，缺少形式跟踪机制，最后的效果就是拖沓，磨唧唧的得不到结果。2、比如很多平台建设都是在小赢和庆典完成后交给其他人做的。如果在持续跟进中出现严重问题，将导致无法灵活调整，造成严重的施工障碍。缺乏先进的next-loop闭环思维从某种意义上说，螺旋上升的过程应该是环环相扣的，这样才能不断带动下一轮的进化。但是很多领导并没有很清楚这个问题。以上述10个闭环步骤为例，Leader应该在即将庆祝小胜时开始思考下一个感知，并在抛物线顶点之前开始下一轮思考，以确保下一个闭环-在优化过程中可以及时打开循环，进入螺旋。这种思维方式的言外之意就是没有量化就没有优化。因此，在定义和推动一个命题的解决方案时，需要尽可能用数据指标来量化所遇到的问题。同样的思维模式也存在一些误区：缺乏量化维度导致缺乏客观性。量化的本质其实是逼着Leader更全面、更客观地认识问题。但是如果通过数据更客观地提出一个问题，还是需要一些技巧的，否则，你就会陷入脑子里有答案，只用数据来证明的困境。尤其是大团队，更应该注意这个问题。一般来说，组织有自己的喜好，也有推动组织喜欢的东西的动机和意愿。比如做技术的倾向于引导结构优化，做业务的倾向于引导完成KPI，但其实更客观的应该是如何高效满足客户价值。如何突破这个误区，我得到的实证思路是呈现的数据维度与客观世界的匹配度。只有通过数据将这个问题量化，才能找到可能的解决方案，在选择后续方案时有所取舍。不能因为选择了方案就本末倒置，然后用数据证明取舍的合理性。量化数据断层解释后对欺骗性数据的客观反映只是第一步，如何解释就决定了数据的使用价值。我们不怕看不到真相，就怕看到真相的一部分。解读方法不当，会让我们只看到积极的一面，而得出错误的结论。比如你把自己和首富的财富平均起来，给人的感觉就是全民收入都在急剧上升。常见的数据解释方法如下：1.高值VS低值VS平均值VS分位数：可以看到数据的实际分布。2、同比：可以看到各个维度下一个数据的发展趋势。3.全局VS局部：看完全局指标，一定要注意根据多维度匹配局部数据。比如，看完了全国人均收入，还要看每个省份的数据，甚至细分到各个行业来看数据。4、本地数据的横向比较：可以做一些分类分析进行比较。数据指标的量化其实任何场景都可以用，但是很多人的触发机制不是很敏感，往往会忘记这个思维模型。结果很多事情其实都是凭感觉。凭感觉做的事情，是不会长久的，有时是对的，有时是错的。越是抽象虚幻，越容易谈起感受，正好是练习的好时机。下次你觉得团队状态不对的时候，可以试着想一想怎么用数据索引的方法，看看有什么是可以量化的。维度数据。故事形象思维的思维方式的寓意是：技术负责人在给大家讲解自己的思路时，要注意通过故事的形象思维，尽量把问题讲透，让大家明白。可以理解。这是很多技术人员都没有特别注意的。他们常常认为，对于一个技术人来说，实用比会说话重要得多。前者才是真正的硬核技能。这反映了很多技术人，尤其是底层学生的潜意识想法。但我们忘记了人类协作的本质是基于共同的想象。如果我们不能把我们要做的事情说清楚，怎么能激发大家一起做事。作为技术负责人，必须摒弃这种思维。技术能力和良好的沟通能力都必须努力。专业人士本来就是有门槛的，何必浪费时间和精力去给不懂的人解释。持这种观点的人不少，认为一个职业应该有一定的神秘感，给人一种懵懂的感觉。但实际上，真正的职业是把复杂的事情用通俗易懂的语言解释清楚。说不清楚的多是自我放纵，不够专业。克服这些问题最好的办法就是讲故事，比较这种视觉化的思维模式。PPT其实就是通过图片的可视化来表达复杂的思维逻辑。至于如何讲好故事，我觉得好好想想西游记：1、确定初衷、目标、意义。西游记就是要取经，救度世间众生。2、一路走来困难重重，但我们总能克服困难，不忘初心。无论是师徒之间的矛盾，还是降妖除魔，都在不断的遭遇困难和克服困难。3、拜佛得经，弘扬一切众生。历经重重劫难，得经，后归东唐，为世人授经。技术负责人在带领团队搭建平台/系统时，也可以通过这种讲故事的方式来激励大家。当然，讲好故事不只有这样的结构，其实质的初衷是技术领导者可以加入视觉思维。比如通过故事，让大家深刻的理解你要做的事情，让大家更好的配合朝着目标前进。.乘数效应思维方法的意思是：技术领导在思考一个技术命题的时候，一定要充分考虑这件事的影响。比如有的决策可能影响10个人，有的决策可能间接影响100人。人啊，这种事半功倍的效果，技术领导一定要慎重考虑，越大的领导越要重视。乘数效应可以说是一把双刃剑。一个好的事半功倍的效果可以让大团队享受到红利，但一个不好的事件也会波及到每一个人。因此，有以下做法：自上而下的决策要慎重，要充分考虑乘数效应。作为teamleader，尤其是二线TL，在做一些决策的时候一定要考虑到乘数效应带来的力量（有时候二线leader和一级leader的区别就在于对这种乘数效应的管理），往往存在以下两种误区：1、实施难度没有充分估计，被乘数效应放大。很多决定看似很正确，很有价值，但出发点可能是基于管理的需要，而不是一线学生工作的需要。由此带来的问题是长期无法落地，成为政策有对策。2、执行结果不是CHECK，和实际完全有偏差。如果Leader过于自信，没有上述闭环思维方法去??跟进具有事半功倍的事情，最终会陷入进退两难的境地。继续往前走是不可能的，因为大部分人误入歧途，但又因为沉没成本太多，又舍不得放弃。积极管理自下而上的乘数效应组织要蓬勃发展，就必须鼓励一线学员充分发挥乘数效应，让大团队共享红利。但是，Leader必须积极识别和管理这些具有事半功倍效果的事项，并及时纠正和干预可能出现的问题。典型的偏差校正是为了防止重复构造和内卷。但对于真正有利于大局的，要及时做好提升，积极帮助解决推进过程中的障碍，让大团队尽可能多地享受到红利。但无论如何，这种事半功倍的效果一定要有管理清单，既能鼓励好的创新，又能做出审慎的决策。总结TechnologyLeader是一个集架构师、管理者、领导者于一体的综合性职位。经过多年的实践，我只是瞥见了一部分。所以，上述的思维能力只是沉淀，当然不可能解决所有的实际问题。希望这些思考对身为技术负责人的你有所帮助。作者：志明，蚂蚁金服国际事业群高级技术专家，全球资本平台技术总监，负责蚂蚁全球化进程中底层资金清算结算、外汇等平台能力的建立和迭代演进。
