当前，世界新一轮科技革命和产业变革方兴未艾，将对全球经济发展产生重大而深远的影响、社会进步与人类文明。全球科技创新进入前所未有的密集活跃期，科技以前所未有的力量以惊人的速度驱动经济社会发展。以5G、大数据、云计算、工业互联网、人工智能、区块链为代表的新一代信息技术正在加速与经济社会各行各业深度融合。改革的必然选择。这促使运营商开启了数字化转型之路。运营商数字化转型战略中国电信坚持“网为基础、云为核心、网随云动、云网融合”战略，建设云网融合基础设施，加快发展5G、物联网等通信网络基础设施和数据中心。等算力基础设施建设，加强人工智能等新技术基础设施建设，致力于“云转数”，打造数字化平台，赋能垂直行业、注入智慧，通过物联网构建富网。“自研+合作”相结合。应用生态支撑客户信息化需求，支持客户转型升级。围绕打造世界一流“强国大厦”的总体思路，中国移动将着力高质量发展，打造规模化的“融合、融合、智能”价值管理体系，构建高效统筹运行“能力、合力、活力”体系，全面实施“5G+”计划，启动实施个人、家庭、政府、企业全面发力、协同发展、新兴市场的战略转型。“四轮”市场。中国联通围绕“提升价值、谋求发展、夯实基础、激情澎湃”十二字方针，聚焦价值运营，着力加快产品、渠道、创新三大转型，着力提升网络、IT、公司治理三大能力建设，打造“体验引领、高效运营”数字化服务能力，打造云网融合新生态，深入推进混合所有制改革，扎实推进全面互联网化运营，打造高质量发展新局面。运营商面临市场困境。在危机中培育新机遇，在变化中开拓新机遇，加快推进全面数字化转型，已成为疫情防控常态化进程中的社会共识。对于运营商而言，如何满足经济社会发展对新一轮数字化革命的迫切需求，如何在自身数字化转型的基础上，全面赋能各行各业，实现高质量、规模化发展，都是机遇和挑战。.一是随着信息通信技术的快速发展和提速降费政策的落地，以传统连接服务为核心的公共市场趋于饱和，客户消费观念和消费观念发生深刻变化。客户需求。信息通信市场已经转向买方市场；二是人口和规模红利逐渐消失，业务同质化越来越严重，行业内部价格战激烈，竞争压力大，获客和留存日益增加，导致整体营收非常不理想对于运营商；线路、ICT等业务受竞争压力，客户和收入规模增长乏力，整体未能跟上大众市场步伐；四是政企数字化转型需求爆发，但竞争压力持续不减。面对BAT等互联网企业的强势跨界，拓展市场难度更大。如何在公开市场实现存量客户的价值经营和增量客户的有效挖掘；如何把握政企市场数字化需求，整合资源提升能力，加强合作共建生态；高质量发展的关键。运营商市场发展战略从公共市场来看，运营商需要构建“三位一体”的发展战略体系，在需求画像、产品定制、服务转型等方面构建核心竞争力和优势。具体需求。市场从增量发展进入存量业务模式后，为减少客户流失，延长在线生命周期，提升客户价值，电信运营商以存量客户规模和价值留存为目标，根据客户年龄、性别、工作年限、职业等、兴趣爱好等信息为客户精准聚类画像，从而达到获取客户需求、匹配维护资源、实现营销突破的目的。客户画像的价值主要体现在三点：一是对产品的价值，有助于了解客户需求，确定产品功能设计，并不断迭代调整；第二，对市场的价值，有助于调整营销内容、营销策略和渠道选择；三是销售价值，有助于调整销售团队结构和销售策略，提高转化率。大数据时代，简单的客户画像已经不能满足发展的需要。充分利用大数据、人工智能等技术，依托数字化平台，以客户画像为基础，专注于为客户及其关联方咨询/查询、处理、报告问题。、投诉、意见建议等轨迹和信息，构建三维、多维度的客户需求画像，从而准确定位和智能预测客户需求，通过产品定制和智能化服务赢得客户青睐。尤其是在5G大规模商用时代，必然会出现大规模换机潮。在网络覆盖的基础上，谁能通过客户需求画像准确定位和把握客户换机时机，创新5G业务产品定制体系，打造5G智能手机？谁有服务优势，谁就是冠军。产品定制。运营商套餐的复杂性一直为人们所诟病，或多或少存在着“定制不灵通”、“套餐数量多、看不懂、难以选择”、“新老用户不同权、虚假等”等问题。宣传”。为此，运营商也进行了集中管理，加快清理包裹，剔除不符合市场需求的产品，优化包裹规则，精简包裹，让顾客消费得清。与以往相比，虽然运营商套餐数量大幅减少，但根本原因在于产品创新少，真正以客户需求为导向的产品缺乏定制化。运营商在与互联网公司的竞争中一直处于劣势，目前还没有反扑的迹象。随着5G、物联网、人工智能等新一代信息技术的发展，产品形态必然发生深刻变革。新的产品形态意味着新的需求，新的需求意味着新的市场机遇和空间。坚持单一产品与集成产品同步发展，以单一产品满足客户的简单需求，增加客户粘性；以一体化定制产品满足客户多样化需求，提升客户价值。这一切的实现，都需要运营商自身数字化平台提供的强大能力，聚合各种技术和数据，为应用赋能。智能服务。服务是决定运营商在市场竞争中生存的关键。运营商服务体系建设无不体现以客户为中心的理念，但传统的服务模式存在较大弊端。人工服务接客量少，客户排队严重，服务感知差，沟通效率低，造成浪费。既节省了时间，又消耗了大量的人工成本。随着新一代信息技术的应用和普及，运营商业务正在标准化、透明化、互联网化的基础上全面向智能化转型。一是聚焦重点业务，开展全流程、端到端的在线服务流程和服务功能体验渗透测试，优化提升服务触点智能化能力；创新服务模式，着力打造视频客服，全面提升服务能力，提升客户服务感知；三是建立健全全渠道一体化协同服务体系，重塑创新线上关键服务流程，打通线上线下服务协同壁垒，实现线上商户信息线上协同展示、线下商户折扣协同办理，以及跨渠道统一客户感知，让客户享受全渠道服务协同，获得快速响应、有效解决问题的完整、一致的服务体验；四是加强智能化服务工具运用。创新应用，如智能服务机器人、智能客服助理等。从政企市场角度，构建“五位一体”发展战略体系，从以下几个方面打造核心竞争力和优势组织、团队、产品、支持和生态。在整体收入增速放缓、大众市场饱和的环境下，运营商将经营重心转向政企市场，是解决当前收入困境、实现高质量发展的必然选择。一方面，随着5G、大数据、云计算等下一代信息技术的发展，政企信息化和数字化解决方案逐渐成为主流需求，政企市场的旺盛需求带来广阔的市场机遇和发展空间。运营商只有结合自身能力和资源，合理制定数字化解决方案，才能凸显个性化、差异化的竞争优势。另一方面，政企市场竞争日趋激烈。三大运营商深陷价格战。互联网企业以云、大数据产品强势进入，政企市场愈演愈烈。组织改革。加快政企组织体制改革，建立自上而下贯穿省市区县、垂直到底的组织架构体系，全面增强政企组织营销能力。企业市场。特别是充实区县政企机构和队伍，赋能区县，强化属地化支撑和服务能力，做到“客户在哪里，组织就在哪里”。以产品为基础，以组织为抓手，以客户需求为核心，强化组织带动规模发展。团队建设。多年来，运营商的政企市场一直处于“温水煮青蛙”的状态，处于“等待、依赖需求”的被动思维，难以满足政企客户数字化转型的迫切需求。运营商要加快政企数字化队伍建设，加强基于云和大数据的专业人才引进和培养，加强熟悉行业发展趋势的专家培养和储备，加快赋能培训，提升战线能力。在线数字化转型专业知识和能力；成立区县政府和企业客服支持保障队伍，由省市两级专业部门直接深入考核基层队伍，赋能基层，支持一线。产品标准化。政企市场基础产品附加值低、替代性强，主要通过直销渠道销售。要改变传统发展模式，聚焦社会热点、技术发展趋势、行业趋势等，聚焦政府社会治理需求和细分市场刚性需求，打造标准化、云化、包以政企产品为主，全渠道销售。推出N个主要标准单品，加强面向公众与政企的全渠道协同营销，快速实现规模突破。对自主研发产品和合作产品在不同阶段的定位要充分认识和理解。通过加强合作产品供给，补齐自主研发能力短板，自主研发产品顺利度过窗口期，助力政企业务快速增长。支持系统化。一是销售体系。打造专业赋能团队，通过数字技术和解决方案的赋能培训，不断提升政企数字产品营销能力，特别是加强对区县“一线人员”的实战培训，打造政企产品售前售后一体化支撑能力，将能力凝聚成常态和资源，打造以客户为中心的政企赋能智库，激发组织活力，释放改革乘数效应。二是客户管理系统。通过客户需求，建立以客户管理为核心的存货体系，包括存货管理队伍建设、存货业绩评价标准、高风险预警模型等。三是全渠道营销协同体系。改变政企市场传统“单兵作战”的营销方式，开展“联合+协同”模式攻关，通过政企“双轮驱动”实现全渠道融合发展和协同营销公益与政企，助力政企市场规模化发展。生态合作。数字时代是以平台为核心、以合作为主题的时代。任何“单打独斗”都无法在市场竞争中占据优势。立足自身资源和优势，构建开放共享的数字化能力平台，是运营商的核心优势，也是运营商实现自身数字化转型、赋能经济社会数字化转型的基础。坚持开放共享、合作共赢的基本原则，聚力打造以平台为核心的生态合作圈，明确定位，恪守边界，实施“平台+生态”战略，加强生态建设，努力成为新生态体系的建设者和引领者，打破封闭竞争的恶性循环，通过平台打造生态合作，形成“利益共享”的有序商业模式；通过融合与被融合，持续为合作伙伴赋能，协同为客户创造价值，实现生态圈整体价值最大化。延伸阅读：AMD发布四季度财报，数据中心芯片表现抢眼工信部、发改委等部门联合公布2020年国家绿色数据中心名单华为官宣：余承东兼任云计算BG总裁
