在日常的配送工作中，虽然大家都喜欢团队合作，氛围轻松，效率高，有成长空间，但其实无论人数多少，和谁一起工作，或多或少都会遇到一些问题。打造一支高凝聚力的团队非常困难，但过程并不复杂。关键是让事情变得简单。本文从“团队协作的五大障碍”出发，首先对团队协作过程中遇到的各种问题进行了抽象和归类，然后分享了一些我们已经尝试过并且行之有效的敏捷实践。每个团队都是不同的，列出的方法不一定适用于所有人。我不喜欢轻喷。欢迎大家一起讨论分享。本文将从以下几个方面进行描述：团队挑战团队合作的五大障碍每个主要障碍的具体表述及相应的实践团队文化输出团队建设成果团队挑战“家家有难读的经”，每每个团队都有一些内部问题，无论优先级和复杂性如何，理想情况下我们希望能够解决，首先列出我们遇到的一些主要挑战：技术栈复杂而陡峭。我们组的主要技术栈是ScalaFP和TSFP，需要对AWS有一定的了解，还需要一定的Ruby、React技能，而ScalaFP以“陡峭的学习之路”着称；业务复杂且非常重要。我们项目的业务会涉及到合同中各个条款的收费逻辑，所以很多细节和场景都要慎重考虑，稍有不慎就会造成比较大的经济损失；该项目有严格的交付期限。由于业务的特殊性，如果很多新功能不能及时上线，可能会影响用户体验，流失客户；客户人员变动频繁。在一段时间内，我们接触过的客户角色几乎都发生了变化。甚至有一段时间客户端是零开发的，没人能和我们对接。对于我们这种纯开发团队来说，除了正常完成交付之外，还需要能够随时补齐缺失的能力，比如分析需求，在项目开始时参与讨论——上台、策划整个项目进度等；团队人数多，人员变动大。随时调动相关人员，快速帮助新人适应新环境，本身并不是一个复杂的问题，但考虑到上面列举的技术栈陡峭、业务复杂、客户人员变动频繁等挑战，这个问题就变得相对复杂了。难的;这些问题中的每一个都不是一蹴而就的。团队管理本身就是一个日积月累的过程。有时候我们会发现，当我们做了很多细节之后，大部分的问题都会迎刃而解。那么接下来，我将介绍一些团队合作的障碍以及相应的做法。这些做法并不能保证上述问题都能得到解决，但可以使团队进入高绩效状态，应对这些挑战，做到“大事化小，小事化”。FiveObstaclestoTeamwork这里我们借用PatrickLencioni提出的模型——FiveObstaclestoTeamwork来对我们日常工作中的问题进行分类。有兴趣的可以阅读原著了解，这里只做简单介绍，方便后续内容扩展。这五个障碍并不是独立的，它们会形成一种模式，使它们中的每一个都成为团队合作的潜在杀手。第一个障碍是“缺乏信任”。这个问题源于团队成员可能害怕被别人盯上，所以不愿意向对方敞开心扉，承认自己的弱点和缺点，导致无法建立互信；“缺乏信任”会直接导致第二大障碍“害怕冲突”。由于缺乏信任，团队成员不能有直接而激烈的思想碰撞，而只能是无关紧要的讨论和意见；“害怕冲突”会进一步导致第三大障碍“缺乏投入”，由于团队成员之间害怕发生冲突，在讨论问题时不能充分、公开地表达自己的观点，因此，即使“看似”达成了一致意见会议上，他们并没有真正达成一致意见，做出团队决策；如果不能真正达成一致，就会导致第四大障碍“逃避责任”。由于在计划或行动上没有真正达成一致，当事后出现问题时，可能会出现“甩锅”现象；第五大障碍“看结果”是在前面四大障碍的基础上形成的。可能是将个人需求置于整个团队共同利益之上的现象，即“不顾结果”；第一个主要障碍：缺乏信任？“信任”是一个经常听到的词，但团队合作中的信任是指相信同事的一言一行都是出于好意，因此不必太过小心提防对方。这就要求团队成员要敢于承认自己的弱点，要自信地接受彼此的批评。但实际上，要在暴露弱点的基础上建立信任并不容易，因为我们从小就在竞争环境中长大，我们中的大多数人都习惯于展现自己好的一面，为团队着想。放弃这种近乎本能的东西，真的不容易。如果不建立信任，危害是巨大的。团队将需要花费大量额外的时间和精力来管理个人行为和促进相互沟通，导致团队氛围差，效率低，重复性工作多。那我们是怎么解决的呢？(1)欢迎新人/告别老人对于每个团队成员的每一次项目经历，都有开始项目时手足无措的时刻，也有收获满满或不愿放弃项目的时刻。为了让大家感受到团队的温暖和关怀，我们会有相应的WelcomeMeeting和FarewellMeeting，通常会有WelcomeCake和FarewellCake。大家聚在一起介绍自己作为欢迎词或者赠送一份告别礼物带着大家想说的话，通过这种小小的仪式感，帮助新人缓解刚开始项目的紧张感，也让老人们感受到团队的感恩到塔。[30min](2)LifeJourney通常发生在新人加入项目后一到两个月。这时候，新人就进入了与大家相对融合的状态。所谓“人生之旅”，理论上是介绍“我自己”，目的是让大家“更了解我的过去”。没有确切的时间段，也没有明确的形式。可以做PPT来讲解从小到大发生在自己身上的大事，也可以现场画个时间线来讲解自己的恋爱史。可以直接说自己的兴趣爱好等，其他人可以提问。场面十分热闹。这样可以快速加深彼此的了解，找到更多的共同语言。[30min](3)TeamBuilding很重要，但我们要尽量保证所有团队成员都能参与。成员们多体验“工作之外”的事情，增进相互了解，甚至形成默契。[N/A](4)对于远程客户：Teatime的做法最好由客户提出。我们的团队每两周工作一次。交期紧张时取消。它通常发生在周五上班前半小时。内容形式不限，可以是一起玩游戏，也可以是主办方分享某个故事。由于客户一般都是外国人，这也是团队练习英语的好时机。[30min](5)与远程客户：趣味频道每个团队都会有一个与客户的工作组，通常我们会发布各种与工作相关的内容，如交货进度、需求确认、人员安排等，但我们也会沟通客户有另一个FunChannel组。这个群不谈工作，只谈趣事，比如双方团队建设的照片，客户宠物的搞笑片段，周末去了哪些好玩的地方，发生了什么有趣的事情等等，在这个方式，拉近与客户的距离，建立更多的信任。[N/A](6)对于远程客户：VirtualBackground的做法最好由客户提出。我们的团队通常每周一次。VirtualBackground，然后在stand-upmeeting开始的时候，大家先互相介绍一下自己的background的意义。主题不限于很多有趣的话题，比如你小时候的照片，你最不喜欢的食物，如果不考虑各种限制你最想要什么样的超能力。目的是促进团队成员之间的了解，减少客户远程工作带来的距离感。[10min](7)与远程客户，作为leader：RegularCatchup作为leader，最好每周与客户的主要负责人进行一次RegularCatchup，平时可以聊聊项目进展，工作安排、团队情况、交流反馈等等，实在没有话题可以赶紧结束。顺便和客户聊聊团队生活等等。这也是一个慢慢建立信任的过程。[30min](8)与团队成员，作为leader：RegularCatchup，作为leader，不仅要对团队负责，还要对团队成员的成长负责，所以要清楚知道每个人的兴趣在哪里分和Ta的发展方向是什么，Ta希望得到什么样的帮助等等，这些都可以通过与大家的RegularCatchup来解决，频率和方式可以根据自己的情况来定自己的团队。[N/A]所谓“磨刀不误砍柴工”，在我看来，建立信任的过程就是“磨刀不误”的过程。有的人可能看完觉得不好投递。事情，所以我在上面标记了每次练习结束时所花费的时间，而且大部分都不一定经常发生，只有在特定的场景下才需要。团队也可以根据交付的进度和紧张程度来量身定制。这些“仪式感”看似浪费时间，却是极其重要的。团队成员之间的信任建立起来后，气氛才能“严肃活泼”，做事事半功倍。只能说真香！第二大障碍：害怕冲突？首先，我们应该有一个共识，就是承认“冲突”是有益的，但这里要区分积极的争论和消极的争吵或矛盾。积极争论仅限于观点不同，不针对人，不进行人身攻击。但仍然存在激烈的、表面上相似的负面争吵或冲突的可能性。但参与积极辩论的团队可以在最短的时间内找到最佳解决方案。他们往往能够快速推进问题的讨论，而且讨论结束后，不会有任何残留的不满。一个怕冲突的团队，表面上看起来很平静，但实际上经常会反复遇到同样的问题，反复讨论，还是解决不了。会议效率低下、枯燥乏味，大量时间和精力浪费在表面形式上。那我们是怎么解决的呢？(1)PairMetrics的实践只能发生在有Pair机制的团队中。我们这里不讨论Pair的好处和必要性，但我们的团队是PairWork。假设有小A和小B，因为一些神秘的原因，不喜欢讨论问题，不喜欢一起工作，那么我们可以通过一些机制，让每个人在Pair中的机会均等，因为Pair本身其实是一个很深度合作。通过我的观察，我发现即使是非常陌生的两个人，来来回回几次，也会成为“好兄弟”。可以根据团队技术和业务的复杂程度，设置固定时间换对。例如，我们有一个迭代（两周）。每次迭代后，无论当前故事卡是否完成，都会基于PairMetricsSwap的数据，交换的原则是尽量保证所有人的Pair数量均衡，并且未完成的故事卡可以由他们中的一个带到下一轮配对。这样，加速了团队内部业务知识和技术的交流和融合，也便于后续的进一步沟通。表面上减少了“矛盾”发生的可能性，实质上却能有效促进积极辩论。(2)SpeedbackFeedback文化在我们公司根深蒂固，而Speedback其实是一种轻量级的Feedback方式，因为我发现虽然我们有Feedback文化，但只是在遇到比较正式或者比较有影响力的事情的时候，有人会说，“我有一些反馈，想和你谈谈”，更何况对于新人来说，主动提出反馈是需要一定勇气的。所以我个人比较喜欢Speedback方式。具体形式：会有组织者，使用两对随机组合。每个人有四分钟的时间向对方提供简短的反馈。时间一到，两人交换。10分钟后，大家打断交流，直到每两个人都聊完为止。这里不建议强行Speedback。通常可以用在新人加入，项目进入总结阶段，或者你最近感觉团队氛围有点微妙需要聊聊的场景。(3)Retro复古也是我们公司的老文化了，就不做过多介绍了，这里想强调一下和客户一起复古的场景。除非有特殊情况，否则应该直接当着客户的面去面对问题。当问题出现的时候，客户都能感知到，没有必要躲躲藏藏，我的团队会主动把问题抛到Retro上，和客户一起讨论、商量解决方案。把问题摆到桌面上一起讨论，一方面可以促进更好更快的解决问题，另一方面也让客户感受到我们的专业。害怕冲突最常见的表现是会议出席人数不多，或者团队成员觉得会议很无聊。为什么开会很无聊？可以类比一下，大部分人都喜欢看电影，为什么不觉得看电影无聊呢？因为电影里有冲突！这种冲突可能是亲情、友情、爱情、地位、政治等等，甚至是各种因素的综合。因为冲突，所以引人入胜，观众很想知道会发生什么。会议也是如此。大多数会议的目的是为了解决某个问题。不可能每个团队成员都有相同的想法。如果每个人都能积极参与其中，碰撞矛盾，深入交流思想，开会不是问题。可能无聊。第三大障碍：缺乏投资？没有真正参与并在活跃、公开的辩论中表达自己意见的团队成员，即使在会议上似乎达成一致，也很少真正就决定达成一致。很多时候，团队拥有足够的信息，但这些信息分别存在于每个成员的意识中，所以需要自由充分的讨论将这些信息汇集在一起??，只有当每个人都充分表达自己的意见时，每个人才能拥有足够的信息对所做的决定充满信心，因为这是集体智慧的结晶。好的团队可以在短时间内达成明确的共识，每个人都同意为最后的决定而努力，即使是那些之前反对这个决定的人。如果团队因为缺乏承诺而不断无法达成一致，最坏的情况是内部存在长期无法解决的深层次矛盾。那我们是怎么解决的呢？（1）AwesomeSharing投入不足的主要原因是团队成员没有充分积极地参与会议等团队事务，所以我们要做的是为大家创造一个安全的讨论环境，让大家可以养成自由讨论和积极参与的习惯，我的团队每周都会进行一次“AwsomeSharing”，即轮流分享。本次分享不限主题和形式。可以是最近正在学习的技术，刚掌握的技能，也可以是科普知识，甚至是博客等等。为了不影响大家的传递，这个session不需要太正式，也可以它需要做好充分的准备。它的目的只是分享给其他人，发起话题，让大家参与讨论。互相学习。如果每个人都能积极加入进来，团队就会逐渐变得越来越技术化，每个人都会养成积极提问、积极参与讨论的习惯。下图是我们组最近做的一些主题。其中一些是游戏，主要发生在WFH疫情期间。有的是科普，有的是技术相关的。猜猜Swartz和ModernInternHayek认证之路Oauth2MD5使用分析ScalaMonadTransformerTypesystemofTypescriptTypesinFP-TSHttp4snewrelicHttp4sRouteElasticsearch原理Rust分析分类理论Web3(2)直接指出最简单有效的方式，当你发现别人不会的时候全面参与团队事务，可以友好提醒，但也要根据实际情况。这里的前提是上面提到的信任已经建立，只要发送提醒的人了解被提醒的人，知道什么级别的提醒不会对被提醒的人造成伤害，那么就没有问题，简单高效，能迅速把大家的注意力拉回来。第四大障碍：逃避责任？这里的逃避责任是指在团队合作中，当团队成员看到同事的表现或行为不利于集体利益时，不能及时提醒。优秀的团队成员通过承担责任、相互尊重和对他人的表现抱有很高的期望来培养人际关系。逃避责任，主要是不愿意冒着指出别人不当行为后造成人际关系紧张的风险，但实际上，当团队成员逃避责任，导致整体利益下降时，可能真的会发生“甩锅”“在彼此身上。那我们是怎么解决的呢？(1)值班生轮换制度，确保团队高效工作。最有效的方法是在同事之间互相施加压力。值班生轮换制的中心思想就是基于此，让每个队员轮流承担“值班生”的角色。轮换时间由团队内部协商。我们每周做一次。提醒大家准时开会，提前预定会议室，督促迟到的同学买酸奶，组织AwsomeSharing等等。一开始大家可能不太习惯，需要Leader的善意提醒，但几轮实施后，你会惊喜不已。整个团队的专业度更高，大家对敏捷实践的实施也更好。害怕辜负同事的期望会激励每个人努力工作并超越任何规则和制度。(2)作为Leader：低风险的激励方式作为Leader，需要能够识别和判断每个团队成员的特点和地位。对于一些风险较小、相对独立的模块或功能，可以交给团队中满足一定条件的人，最好功能或模块对这个人有一定的成长空间，同事需要承担更多的责任。这样，培养团队成员的责任感，既可以减轻团队的压力，也有利于内部能力的建设。大五障碍：忽略结果？忽视结果是指团队成员倾向于关注集体工作目标以外的事情。但实际上，衡量团队工作绩效的标准是对特定目标和结果的齐心协力和不懈追求。忽视结果的一个重要表现就是将个人成就置于集体利益之上。充其量，这个障碍必须被移除。最坏的结果是，团队的存在不是为了体现其价值，而是为了存在。具体的做法这里就不一一列举了，因为这个障碍比较严重，我们组暂时没有发生过。有这种倾向的只是一些小例子，但都是根据不同的背景提出不同的具体解决方案，比如人事调动、请假问题、具体项目的具体安排等等，不具有普遍性，这里就不一一列举了。以上是对团队合作的五大障碍的简单介绍，并根据不同的障碍介绍了相应的相关做法。可见金字塔结构本身是有一定意义的。五障循序渐进，下层可能导致上层，并且出现的概率越低，越简单，我们可以提出的解决方案就越多。团队建设本身的过程并不容易。努力做好每一件小事，尊重每个团队成员的意愿和追求，就不会出现大问题。团队也要有包容性，也正是因为团队是由不同不完美的人组成的，才有可能成功。团队文化输出之上的所有实践，都在我们组里真实发生过。当然，凡事不可能一帆风顺，但经过一定时期的积累和大家的努力，我们也形成了自己的团队文化：“认真！活泼！团结！紧张！”我不会在这里详细介绍，因为每个团队都有自己的个性和文化。这些文化是一点一滴积累起来的，没有人会说我们要什么样的文化，我们就会有什么样的文化。文化是一种沉淀和积累。只有整个团队一起工作，一起体验，团队才能形成自己的品味和文化。团队建设的结果证明，在一个小团队中，一开始就制定一个完美细致的计划，然后一步一步地执行是不可取的。在一个小型的自组织团队中，你只需要告诉大家这个idea是什么，为什么做，能解决什么问题或者能带来什么价值，怎么做，什么时候做，输出是什么，所有这些，团队都会给你最合适的答案。以下是我们一年内团队建设的成果：高效会议：大家充分参与会议讨论，思想碰撞，最终达成一致；乐于分享：技术氛围浓厚，乐于探索自我，坚持每周AwsomeSharing，分享新技术新思想Thought；高凝聚低耦合：面对困难，凝聚力强，团队利益至上，每个团队成员都能打好仗；自组织团队：团队自发工作，有能力面对突发事件；
