CTO训练营曲毅：《创业公司里的事和人》的分享，内容主要围绕初创公司的业务和人展开。【讲师简介】曲毅，一直从事互联网研发从业11年，曾在高阳、空中网、乐风网等互联网公司担任架构师、高级技术经理、技术总监，近4年专注移动互联网，资深HTML5国内专家、研究员，对HTML5技术有非常深刻的认识和理解，有丰富的实践经验，是HTML5引擎Crow5的创造者。无非就是两件事：一是怎么做事，二是怎么为人处事。技术，他们无法说服公众。做正确的事，做正确的事。无论是做事还是做项目，都要把事情做对，把事情做对。曲毅说，从职业生涯开始一路走来，有很多风险，有很多选择，也有很多思考。每个人都要有自己的职业规划，糊涂了就白搭了。越早学习越好，否则随着年龄的增长学习成本会越来越高，还会受到很多家庭、房子等因素的干扰。所以一开始，在没有那么多纠结的时候，选择尝试，多学习。产品的概念、产品的开发、产品的运营，对于创业公司来说是非常有技术含量的，但是如果方向不对，就会被技术绑架。等量级、需求、多用户场景都没有满足。如果技术太强，太多的资源会浪费在已经完成的事情上。比如过早布局，过早升级架构，未必是好事。在这里，曲一面对的是产品概念、研发和运营三个方面，如何正确地做事，如何正确地做事。产品开发需要快速。任何公司都必须在平衡的状态下做事。创业公司的突破口，看的是速度。如果是技术，那要看技术够不够强。曲毅表示，还可以通过管理手段加快研发速度。统一带队，难免要走很多弯路。如果你想加速研发，你需要技术团队的工具，而不是所谓的工具用户。对于团队中的人，你需要激发创造力。产品的运行必须准确。当产品操作不被允许时，你将面临修改和反复修改的问题。创业公司要想在短时间内实现目标，除了研发能力足够强，管理足够好之外，方向一定要准，否则就是浪费时间。最后研发人员很累，天天加班，天天做事。他们做的东西一次次被拒绝，士气低落，让大家觉得工作很无聊。产品的概念需要是新的。这里所谓的新就是一种模式。需要考虑模型是否适合当前产品。需求、质量、灵活性、透明度需求。就是做对的、有价值的东西，更快的投入市场。记住要以目标为导向，以ROI（投入产出比）为标准。曲毅说，作为技术经理，不能做高管。你必须能够做到以下几点：第一，把别人托付给你的事情分配给你，解决别人解决不了的问题。第二，比研发人员等更高层把关，把需求或最终目标看清楚。第三，考虑如何进行技术选型，如何用更简单的技术、更少的人、更快的时间来达到目的。如果技术经理对目标没有把握，就会导致研发时间过长，完成后公司、领导、市场都不太满意。显然一个需求可能看起来很复杂，但是知道了它背后的目的，分解起来就会很简单，研发人员的幸福指数也会提高。质量。易于使用的产品，优雅的代码，漂亮的项目。在这一部分，曲艺着重探讨了时间、成本和质量之间的PK。作为技术经理，你必须明白，如果时间和成本不变，质量肯定达不到要求。如果要按时达到质量标准，就必须尽快使用外包或招聘，增加成本。面对突发事件，要做出正确的判断，在过程中要有成本和质量的概念，能够把控质量，最终实现整个项目的有效管理和整个项目的期望。团队。如果团队有凝聚力，做的事情尽量正确，整体环境符合预期，但质量不符合要求，因为在做之前已经充分沟通，大家达成了共识。即使有质量问题，别人也能理解，或者人手不够、时间短造成的中间状态，不是最终状态。灵活的。更快地响应变化并发布具有小颗粒的产品。这里曲艺以研发和测试人员为例。随着公司的发展，团队结构要灵活变化。可以根据公司的商业模式来选择。比如在技术体系中选择了测试团队，可以边测试边修改，但很容易失控。如果不在同一个系统，可以控制节奏，但是如果两队的领头羊不和，就会影响整体的速度。每个都有其优点和缺点，因此找到适合您的那个。创业初期部门不宜太多，因为速度最重要。招聘也应该以全栈工程师为主。IOS、Android、写界面等一个人都可以用，节省成本，一个人写得很快，不用分层。不同阶段的组织结构要发生变化，各种组合方式要灵活运用。技术架构有两种：纵向扩展和横向扩展。不同阶段要寻求不同的方法论，纵横交替。纵向做的时候，在某个阶段，你会发现成本等方面已经不能满足要求了，所以你应该寻找横向的方向。当然水平移动到一定程度是解决不了问题的，所以改成垂直的。不停的横纵终成网。透明的。流程透明，规则透明，人员透明。这里曲毅以项目经理的职位为例。创业初期，有一个30人左右的小团队。其实根本不需要项目经理，因为研发负责人可以充当项目经理。作为项目经理，没有项目经理职位。力会更高。当部门超过五个，需要跨部门协作时，就需要项目助理。不需要太高级，只要了解smart（目标管理）的原则即可。当公司向服务型转变时，就需要专业的项目经理。JIT消除了浪费的流水线管道。即产品人员设计产品，研发人员一个个拆分一个大项目。但创业初期，团队小，创业方向不明确，需求来回变化。这种需求一定不能用流水线的方式。如果用了，球队肯定会反弹，浪费时间。WorkpeakdownStructureWorkpeakdownStructure（任务分解）。将一个项目拆分成几个项目，可以使用任务分解图，这样可以杜绝浪费。两周迭代，快速交付，逐步缩小反馈回路反馈回路两周迭代，快速交付。曲毅表示，创业初期的两周迭代是一个比较标准的进度，交付速度一定要快。否则，就会被后来者赶超，被新团队抄袭。另外，不要在过程中留下太多问题。历史遗留问题太多，需要做新模式，容易出问题。逐层逐渐缩小反馈回路是一个灵活性问题。团队、业务线等必须不断发展。当公司、人、层次、不断成长的时候，管理手段也应该逐渐增多。不需要管理的时候应该很快。一旦成型，就应该把它做成流线型，然后开始切割。每日Scrum。日常例会是沟通的必要条件，但不一定每天都召开，形式可以多样化，如日报、座谈会等。目的是评估前期工作完成情况，把握风险以及后面的进度。当风险发生时，如何解决并讨论结果。持续集成。即，开发过程中的迭代。单元测试。这里屈一说，在两周迭代的情况下，单元测试很难做，如果非要做的话，很可能会浪费很多时间。结对编程。这里屈仪讲了两种方法。一种是请一个非常优秀的老程序员和最年轻的程序员一起写代码，有意识地培养新人。两个人可以看到对方的代码，这样新人就会有归属感，因为这给了他学习的方向。第二，做代码审查，部门领导定期审查团队成员的代码。这样，团队级编码的风格和方法论可以尽可能统一在一种模式下。这也是一种管理方式，可以用来对付人员，比如恶作剧的人，绑架队，绑架公司等行为。异地任务、看板同步、日常例会同步如上图所示，文档、邮件、聊天工具、视频通话、电话会议、面对面、面对面+白板的效率正在逐步提升改善。屈一说，电子邮件的效率很低。在做项目的时候，电子邮件不应该作为聊天工具，用来发现问题和讨价还价，而只是为了确认结果。讨论问题最直观的方式是面对面。对于远程团队，可以通过视频会议来讨论问题。如果建议团队因为某些原因不能在一起，尝试将业务本地化。兵无常，水无常。能因敌变而取胜者，谓之神。如上图，屈一说工具有很多种，但是一定要找到好用又适合自己的工具，这样才能节省时间。对于初创企业来说，发展是非常快的，随着组织架构的变化，工具也要不断更换。一切都在不断变化，即兵无常，水无常。能因敌变而取胜者，谓之神，善也。正确的用人和正确的用人如上图所示，而我要代表的是一个游戏。左图中，你面前有一堆凳子，领导从左到右指挥动作。领导不断发出信号，让员工改变。这是一种管理模式。右图中，面前还有一堆凳子，员工选择进退，领导就成了搬凳子的人。可以想象右边的任务比左边的任务更快。如果左边的领导下错了命令，就会影响整个结果。一个团队需要——仆人式领导Servant-styleleadership曲毅说，一个团队有一个好领导很重要，好领导应该是仆人。领导者和团队成员需要双向信任。领导者除了要学会倾听和有远见，还要学会治愈和接受。相信。信任是团队领导者最重要的事情。一个团队的领导者最好以领导者的身份要求自己，这样才能获得团队成员更多的信任，对下属也更加信任。听。领导者必须倾听员工内心的想法，真正将团队成员分成几个等级，以激励和引导不同的人。每个人的性格不同，需要经过分析沟通，做到仆人式管理，这样团队才有凝聚力。预见。作为领导者，无论是模式、人员，还是其他方面，都要有预见风险的能力，然后带领团队规避风险，而不是带领团队横行。愈合。领导要注意对团队成员的提拔是循序渐进的，而不是跨级的。把自己能做的事情分配给不同性格的人，要有意识地看每个人有什么优势，能不能发挥或放大。为每个团队成员找到合适的位置，让他们有荣誉感和归属感。接受。为了使团队多元化，领导者必须学会接纳，并能有意识地让团队成员的性格产生一些偏差。这样的团队会更安全、更有活力、更有活力。宽容和接纳很重要。领导者要注意不要把团队带向极端。领导做决定时，不要只顾少数人的利益，要从整体的角度来看待和分析。Managepeople——Teammanagement，如上图所示，是乐嘉的个性色彩理论，即每一种颜色代表不同人的不同性格。作为领导者，您需要对员工进行分类。只有知道类别，才能与不同的员工、下属、同事沟通，知道他们的顾虑在哪里，才能更好地匹配他们。作为领导者，您需要了解他们的想法。在这里，曲意主要围绕四点展开：观察、感受、需要、要求。一个好的领导者必须了解他的下属的想法。观察。领导者希望团队稳定、有凝聚力，最重要的是观察员工的需求。要清楚知道员工要什么，把不同的人放在不同的部门，不同性格的人做不同的事。感觉。在做管理的时候，有些事情可以人性化，时刻注意员工的感受，这样员工的感受就会有很大的不同。需要。真正了解员工的需求，并根据需要提供一些帮助、建议和指导。问。尽量理解员工的要求，并给予合理的答复。可以在技术上指导团队，也可以在情感上照顾团队。屈仪最后说：“欲立则立人，欲成己则成人”。也就是说，育人是每一个领导者都应该做的。不要雇用人，但不要教育他们。不要把自己看小了，以为培养了一个人就走了。试想，如果你一年培养十个人、二十个人，只留下一个人，你以后就可以成为高手了。哪怕是从三十岁开始，到四十岁结束，他手下还有十位大将，也足够了。更重要的是，无论在什么时候担任任何职位，都要坚持努力学习，不要最后放弃技术去改变管理，从而失去一般的管理技能。
