，要回答这个问题，首先要明确什么是战略。
五年计划是战略吗？净利润达到200亿是战略吗？在央视做广告是一种策略吗？要回答这个问题，我们首先要明确什么是战略。
五年计划是战略吗？净利润达到200亿是战略吗？在央视做广告是一种策略吗？一些不懂战略的人常常混淆这些概念。
对于企业来说，梳理自己的战略并不容易。
其次，不同类型的企业的战略是不同的。
很多学生去央企的战略规划部，或者战略发展部。
大型企业通常有专门的部门和人员负责战略的制定和实施，注重系统性和连续性。
我还调查了一些中小企业和私营企业。
这些企业的战略制定并不那么明显。
通常由总经理或高级管理人员制定并在办公室起草。
它甚至不需要起草。
可以在会议期间讨论。
第三，战略制定的基本要素包括愿景、使命和价值观，企业首先要理清这些要素。
其次，要做行业分析、竞争对手分析、宏观政治经济分析等基础分析，明确公司的发展方向和行动计划。
一个好的策略需要整理的地方有很多，欢迎大家一起讨论。
【灵兽山】观点：战略、愿景、价值观可能会让人感到空虚，但它们对于公司的长远发展至关重要，其中战略是最重要的。
比如，一个企业想要成为区域连锁行业的知名品牌，这就是它的愿景。
要实现这个愿景，我们不能走常规路线。
常规路线是方向，但不是正确的路径。
只有清楚地了解方向上可能出现的各种环境因素和困难，选择可行的路径，才能是正确的。
道路一定是曲折的，但也是正确的。
这条路就是策略。
仅有公司的愿景、方向和激励机制并不能保证成功。
只有策略正确，才有成功的机会。
1、用远见、大局，绘制战略图。
为什么我们在创业和企业管理中经常听到系统思维、认知能力、结构化思维等词语？因为这些逻辑概念和能力会让人或者组织形成一个全局观，通过这个全局观就会形成愿景和格局。
远见和全局观对于绘制战略地图非常有帮助。
从事社区零售的企业需要对所在行业有全面的了解。
例如，美团、数字有赞等平台和罗森、盒马mini等实体实体是主要参与者或潜在竞争对手。
具有互联网基因的美团可能是赢家通吃的商业模式，罗森便利是传统连锁模式，而盒马其实是伪装成实体店的生鲜电商模式。
这些企业注重渠道运营吗？还是由原创产品驱动？是互联网基因还是传统基因？是基于规模还是定位？对这些商业生态系统的分析必须具有前瞻性和全局性。
只有这样绘制的战略地图才是真实、有效、可行的。
它还可以帮助您了解何时选择更合适的路径。
这是一种能力。
企业在制定战略规划时需要做出预测。
未来该领域的消费习惯、技术、资本市场、人才等方面是否会发生变化？如果发生变化会对绘制战略地图产生什么影响等等。
现在很多企业家提出的问题没有任何知识和逻辑。
这是缺乏大局观和远见，缺乏未来意识和辨别趋势能力造成的。
在这种情况下，制定策略也很难。
2. 利用洞察力来设计和选择战略路径。
在看到社区零售的巨大机会、了解战略版图后，公司发现大部分切入点都被竞争对手抢占了，比如数字工具赋能、供应链整合赋能、社区创新等。
在零售店等方面，一些竞争对手的竞争非常激烈。
如果进去就很难获胜。
不仅成本太高，而且风险也太大。
但企业发现，在三四线市场，资本和超级对手需要三年左右的时间才能沉没，这意味着企业仍然有机会。
然后，通过数字化工具以及与流量平台的合作，设计爆款+组合产品策略，快速覆盖，精准找到目标用户，快速占领市场。
这是通过市场洞察和论证来设计和选择战略路径。
战略路径有很多，当然需要根据公司的能力来确定。
比如选择与社区便利店合作，为其提供差异化??产品，调整产品结构，协助其获客、提高盈利能力。
这是基于便利店的差异化策略。
选择便利店顾客时合作困难。
你可以把前端设计成自由的，后端设计成差异化的产品。
这就是免费+成本领先策略。
战略路径的设计和选择，本质上是在了解战略地图、定位项目、设计商业模式后，找到合适的实施路径。
例如，洞察未来市场和增长趋势，展示对手和自己之间的最终选择。
3、根据实际情况制定实施战术体系。
制定策略、选择路径，既是计划，也是愿景。
但想要顺利实施，就需要根据实际情况制定可行的方案、构建体系。
有战略指导，就有目标，制定具体的战术体系。
围绕设定的目标制定计划和业务标准，并通过运维获得理想的结果。
从本质上讲，没有好的策略来解决路径中的难题，战略是没有用的，战略也无法实施。
比如，与便利店合作的基础是差异化产品，但产品从哪里来，如何可持续？需要组建一支具有专业能力的产品开发团队，拥有高素质的产品生产者和解决方案。
如何设计整体营销模式，帮助便利店提升业绩，也是战术体系的一部分。
制定登陆战术系统是一项更为复杂的任务。
清除战略路径中遇到的障碍，实际上就是要面对各种可能导致企业运营或创业濒临死亡的问题。
它是组织意识、思维方式、业务流程、团队体系、资源和专业知识等全方位的体现。
这个阶段重要的是品牌和能力。
4、应对变化，随时调整路径和策略。
当今商业世界的一个不变的事实是它总是在变化。
消费者需求在变化，产品周期在变化，市场瞬息万变，对手无处不在且难以防备，甚至全球市场都充满了不确定性。
在这样的商业环境下，企业战略不可能一成不变以应对一切变化。
有时甚至几个月就可以决定一个品牌或项目的生死。
总体来说，这几年最明显的变化就是互联网技术发展的影响。
消费习惯的改变、新需求新产品的诞生、商业模式创新、行业洗牌，都或多或少与互联网有关。
有关的。
互联网也加速了低质量产能的淘汰和行业价值链的重塑。
然而，每个时代总有行业快速变化和缓慢变化，也有间歇性的停顿和加速。
当零售行业演进的方向和轨迹逐渐清晰时，就可以制定更长期、可持续的战略。
比如，如果产品差异化、制造型零售、社区小型化趋势稳定，5年内可以义无反顾地做所有事情，此时就没有必要修改战略地图。
当巨头加速进军三四线城市时，社区零售企业必须自我调整，采取更适合的做法。
应对变化并不意味着战略失去意义，恰恰相反。
只是当你无法低头努力的时候，你还是要抬头看看路。
这和导航系统遇到未知路况时重新调整路线是一样的。
五、其他及总结从个人经验来看，企业在进行战略梳理时首先要把握好节奏。
上述四个方面实际上是在构建和梳理战略思维。
基础。
这是一个指导思想，因为每个行业不一样，但是指导思想是一样的。
波特将战略分为成本领先战略、集中战略和差异化战略，但战略还延伸到很多维度。
例如，小米的爆款策略与Costco的商业模式非常接近。
利用互联网形成网络效应是一种平台策略，零售巨头在社区团购上互相咬合是一种后续策略。
最后，绘制战略选择路径需要大局观、远见和洞察力。
说白了，就是以系统化、结构化的思维为基础，以专业性和认知定调，通过真实的市场分析和论证，最终做出决策。
没有这些能力，就不可能规划出有效的策略。
因此，无论是企业还是个人都需要不断提升自己，突破瓶颈。
我是灵兽山：拥有多维度的业务知识，才能稳步前行，取得丰硕成果！从底层实战开始，上升到零售进化！ 100多个连锁品牌实用案例！期待关注！您好，很高兴回答您的问题；企业战略梳理是战略管理的起点。
企业战略不是领导者的突然灵感，也不是领导者的一时兴起。
现代战略管理理论告诉我们，企业战略的制定有一套科学的规范。
伯特咨询基于多年的企业咨询和培训经验，简单总结为以下四个步骤：（1）首先分析外部环境，动态了解环境变化和机遇以及出现的机会。
威胁：任何企业都是社会的细胞。
几个单元组成一个产业或行业。
无论是企业还是行业，都生存在整个社会环境中。
如果不了解自己所处的环境，就无法判断机遇和机会。
如果没有威胁，他们将无法在工业环境中准确定位自己。
没有准确定位的企业只会感到迷茫和无力。
通过宏观层面（如PEST分析）和中观层面（如波特五力模型、行业生命周期分析等方法）分析外部环境。
（2）需要进行内部环境分析，了解组织自身的业务和管理状况。
微观环境分析。
研究的对象是企业本身。
主要分析自身的资源和能力。
通过分析，明确企业拥有哪些相对竞争优势和核心竞争力的资源，特别是是否拥有战略资源和能力，将直接决定企业在行业中的竞争地位。
一是对企业整体经营状况进行总体分析判断。
其次，公司必须对公司拥有的资源和能力以及资源和能力的状况有一个客观、清晰的判断。
最后，在评价公司的组织管理能力时，无论资源和人才多么优秀、多么丰富，都必须得到有效的管理和有效的协调，才能发挥最大的价值。
否则，他们可能会成为散乱的一群。
（3）做好SWOT组合分析，扬长避短，集中资源，因势利导。
通过对外部环境和内部资源能力的分析，目的是知己知彼。
我们怎样才能真正认识自己和敌人呢？我们可以使用SWOT分析工具来进行投资组合分析。
，确定公司的战略态势，包括“增强战略”、“扭亏为盈战略”、“多元化战略”和“防御战略”。
（4）进行战略梳理，多层次、多维度规划公司战略，通过宣传学习达成战略共识。
通过战略梳理，形成公司，明确公司整体战略定位、业务领域、业务重点、战略目标、策略。
阶段和战略路径。
笔者的体会是，优秀的企业往往会将自己的战略概括为一句口头禅，比如23541战略（两大业务领域、三个战略阶段、五项重点任务、四大竞争战略、一个终极梦想）。
同时，他们还给战略起了一个响亮的名字，比如“嫦娥战略”、“铸剑战略”、“掘金战略”等，一方面方便沟通，另一方面另一方面起着团结和激励人们的作用。