俗话说，“良好的开端是成功的一半”，管理项目也是如此。项目运行中遇到的问题，往往是项目启动时埋下的坑。良好的项目开端可以大大提高项目成功的概率，避免项目过程中的诸多风险。今天，阿里巴巴项目专家卢佳总结了大概的项目立项流程，希望能给有需要的同学一些参考。项目启动的构成首先我们来看一下项目启动在整个项目管理过程中的地位。基于PMP框架，我们一般将项目管理分为五个过程组，第一个过程组是项目启动。对于立项环节，可以分为三个部分：项目价值研究立项准备立项会议价值研究是整个项目的第一步，是一个想法到一个项目的孵化过程。目的是为了证明把一个idea变成项目是否有价值，是否符合我们目前的战略方向，是否有足够的ROI等等。这个工作经常有业务和产品的同学参与。价值研究的一个明确输出是MRD。只要项目通过了MRD审核，就可以进入项目启动准备阶段。启动准备阶段是我们整个项目启动过程中最重要也是最耗时的环节。作为PM（项目经理），你需要在这个阶段度过最多最密集的时间。这个阶段也是本文的重点。项目启动会是项目启动阶段的高潮和落脚点。启动的所有准备工作就是在这次会议上做一个整体的介绍。项目启动会后，项目正式进入规划和执行阶段。启动准备对于项目的启动准备，核心是明确几个问题：项目的目标是什么？项目的内容（范围）是什么？如何确定项目的关键里程碑？项目的人员组织结构是怎样的？如何同步信息？项目目标每个人都知道爱丽丝梦游仙境的故事。里面有一幕：爱丽丝跟着一只兔子掉进了井里，于是她来到了一个魔法世界。在这个世界上，她迷路了，遇到了笑脸猫。爱丽丝问猫：“请告诉我，我应该走哪条路？”猫说：那要看你想去哪里？爱丽丝说：“我不知道我要去哪里。”猫说：“那你走哪条路都无所谓。》——《爱丽丝梦游仙境》忽视目标是项目管理中一个比较普遍但非常致命的问题，俗话说“不忘初心”和“以终为始”是对这个问题的常见提示.项目目标是一个重要的要求，就是要满足SMART原则，我们一定要记住，当项目结束的时候，我们一定要用这个目标来衡量我们项目的成败，如果是一个不能用来衡量的目标明确的指导我们判断项目的成败，一定不是一个好的目标。welldocumented.项目范围就是确定在项目中做什么和做什么什么都不做范围和界限必须确定ies，以便确定利益相关者并确定项目中的人力资源投资。确定项目范围的过程可以理解为一个先发散后收敛的过程：在开始阶段，应该有更多的项目干系人参与到项目范围的收集和讨论中。目标是防止遗漏重要的项目范围。常见的情况是只关注功能需求，而忽略了性能、可测试性、运维支持需求，在项目进行中发现，导致项目范围扩大，项目交付时间不可控。为了确保项目效率和投资回报率，我们不能接受包罗万象的项目范围。在足够的项目范围分歧之后，项目范围的收敛将开始。项目收敛的方法有很多：需求与项目目标的关联程度项目时间和项目资源投入的限制ROI（投入生产Out-of-ratioanalysis）需求是否可以被接受和衡量，关键里程碑的项目。项目准备中第三个非常重要的事情是确定项目的关键里程碑。里程碑是项目团队根据历史项目经验或参考其他项目和团队的级别。设立的里程碑是大家一致同意的结果，是项目内部的基准。每个人都按照这个来工作。由于此类里程碑属于柔性影响项目，更能体现项目管理的好坏。Milestonesarenotequaltodeadlines：截止日期（Deadline）其实没什么好说的，它是强制约束，你必须遵守。但里程碑不是，它充其量只是约束方面的参照系，而不是强制约束。deadline或Deadline是一种强制约束，不是项目组可以控制的。例如，商业合同、订单和备忘录中的书面或口头承诺。这种里程碑是外部的。如果您不执行，您必须准备好承担相应的后果。考虑到后果和对商誉的影响，这些都是强制性的，必须要做。如果它发生变化，请准备好为此承担责任。在不同的项目场景中，我们可能会采用不同的方式划分项目关键里程碑。最常见的两种方式是：按阶段拆分强调过程和按迭代拆分强调结果在软件项目管理中，前者在瀑布模型中比较常见，比如拆分为需求分析、设计、编码、测试和在线阶段。后者在敏捷模型中比较常见，比如拆分成用户支付、用户下单等功能点。这个需要根据你的项目特点和环境仔细判断和选择。第二，软件开发中发现的错误越晚，对开发的损害越大。里程碑开发模式可以根据每个阶段的输出结果，分阶段确认结果，避免血本无归。通过早期的里程碑评审，一般可以提前发现需求和设计中的问题，减少后期修改和返工的可能性。比如在需求分析阶段出现错误，最多的就是重新写需求分析，损失的是一个人的劳动；而当在测试阶段发现需求错误，再回去重新做需求分析时，损失可能是致命的。而且，大多数人在工作中都有松松紧绷的习惯。里程碑规定了一定时期内要做什么，从而合理分配工作，细化管理粒度。对于复杂的软件开发项目，每个阶段的进度都需要逐渐逼近目标，而里程碑产生的中间“可交付成果”是每一步逼近的结果，也是控制的对象。如果没有里程碑，很难在半路疑惑“现在进展如何”。项目人员组织结构确定项目人员组织结构也称为根据PMP识别项目干系人，这是项目管理中非常关键的事情。我们可以从这两个维度来识别项目干系人：参与项目的人员：与项目直接相关的人员包括：项目组、项目经理、职能经理等；项目发起人；商业伙伴、合作厂商、第三方资源等。受项目影响和影响的人：客户/用户；政府或社会组织；一般公众。要识别利益相关者，仅仅找出利益相关者是不够的。我们还需要确定每个利益相关者对项目的需求和期望，他们对项目的贡献，他们的影响和他们的制约因素等等，这些都要整理记录下来，以便后续管理。针对不同的项目干系人，在项目管理中应采取不同的管理策略：权力大、项目利益相关的人要注重管理：他们权力大，也非常关心项目的结果。项目经理要“重点管理”，和他们一起明确项目目标，让他们积极参与到项目中来。经常与这方面的利益相关者沟通，听取他们的反馈和建议，让他们满意。项目的客户和监理都是来自这个地区的人。那些权力大但项目相关利益小的人应该得到满足：他们权力高，但与项目关系不大。项目经理应该定期向这方面的人员报告项目的进展情况。这部分人更注重结果，不需要了解细节。一定要保证这些人的满意度，尽量不要让他们影响项目的正常进行。权力小但项目利益大的人要随时知会：项目的结果会直接影响到这部分人，所以项目的进展和变化等一系列的事情要及时通知这部分人。权力小、项目相关兴趣小的，最不应该关注：兴趣低、权力小，花点精力关注就好。确定项目的利益相关者是第一步。接下来就是梳理项目利益相关者的组织架构，理清利益相关者之间的业务关系。我们最常见的有两种利益相关者组织结构图：基于项目组织相关方梳理的方式，如将项目的核心工作团队与周边相关组织分开，明确核心工作团队项目与上层管理决策团队、兄弟依赖团队、行业运营团队等部门之间的关系。目的是明确各组织在项目中的定位和职责。根据项目任务划分，明确了各子系统、模块的负责人。这样做的好处是确定了每个利益相关者的责任范围和项目工作的报告关系。但是，需要强调的一点是，利益相关者的识别需要在项目的整个过程中持续不断地识别：虽然在启动阶段识别所有利益相关者通常是一个目标，但不可能一步识别所有利益相关者，这几乎是不可能完成的任务。由于项目阶段不同，项目的利益相关者也会有所不同。在项目运行过程中，利益相关者也会发生变化。当利益相关方发生变化时，需要对利益相关方进行重新识别和评估，并积极投入精力进行沟通交流，争取新的项目利益相关方为项目服务。的。利益相关者对项目的态度也会发生变化。最初支持项目的利益相关者，如果在实施过程中发现项目不再符合他的利益，甚至损害了他的利益，可能会从支持者的角色转变。我们已经转变为对手的角色，我们也必须随时关注和识别这种态度的变化，并不断更新这些信息。项目管理需要尽早识别和面对负面利益相关者，并像对待正面利益相关者一样平等对待他们，努力将负面影响转化为正面支持。负面利益相关者的忽视和冷漠会在一定程度上增加项目失败的可能性。项目信息同步机制项目信息同步机制的确定是项目启动准备中非常重要的一环，让项目信息快速顺畅流动，让项目信息对项目利益相关者公开透明是降低项目风险的关键促进项目发展。进步的重要手段。以下是项目中常用的信息同步方式。根据项目的不同类型和特点，我们可能会做一些有针对性的调整，但基本套路是比较相似的。KickoffMeeting如果我们已经完成了上面项目启动的所有准备工作，那么我们就可以准备进行项目管理中第一个非常关键的项目启动仪式了，这也是整个项目启动阶段的高潮：项目启动是的，也经常称为项目启动。现在流行一句话，生活不能缺少仪式感，尤其是项目，所以设计一个高效、有仪式感的项目启动会非常重要。首先，我们需要明确启动会议的目标和价值观。一般来说，我们的项目启动会有以下几个目标：拉近参与者对项目的认知项目经理获得项目管理授权获得经理对项目投资的承诺清晰的项目管理机制鼓舞项目成员的士气基于以上KO目标，我们有指导原则：如何进行KO的准备和会议议程的设计。我们以一个普通的产品类项目为例。一般我们推荐这类项目的KO流程是：业务负责人（老板）介绍项目的背景和价值。业务负责人（老板）介绍项目PM及主要功能接口业务用产品介绍项目目标和范围技术接口人介绍开发任务分工及团队组成PM介绍项目关键里程碑及沟通方式PM介绍项目近期的行动计划中有一些仪式环节，通过这些具有象征意义的仪式，增强了项目中每一位关键参与者对项目的参与感和承诺感。常见的仪式包括：授旗、统一着装、砸金蛋、放气球、定制可乐罐、在目标牌上签名等注意事项：KO会时间要短，太长不利于助推士气，大家的注意力时间是有限的。会议室应尽量成为适合演讲类型的场所，而不是讨论的场所；不确定的地方需要在KO之前解决。相关利益相关者和参与者应出席，会议日程应提前沟通。***良好的项目开端对于管理好项目非常重要。虽然一个好的项目启动并不能真正让你的项目完成一半，但是一个失败的项目启动肯定会让你的项目从一开始就出错。深陷泥潭，苦苦挣扎。这里有一个小工具：“项目章程”模板。如果比较简单，可以填写这个项目章程模板，帮助您梳理项目启动准备的现状。
