然后《??你的团队是王者还是青铜（上）??》继续聊。问题四：谁动了团队的时间？如果再开始一个迭代，你有7*40小时的投入，你如何决定团队的工作安排？“小溪，我一会儿约好开卡；小溪，我有个问题；小溪，我一会儿约好验收……”第三方集成端，需要过来沟通一下龙哥，客户端的代码规范有变化，你可以看看龙哥，API设计有问题龙哥，日志找不到了……”“阿泰，七哥，早上新人先别打卡，又一个功能来了”“小波（刚入队2周），你需要去另一个团队”“我刚打开微信回复一条消息，看到前同事发来的消息，顺利处理，突然，屏幕弹出一封邮件，我点开了。”.....“企业特别热衷于保护，他们保护了那么多东西，却始终没能保护到最脆弱、最稀有的东西：员工的时间和注意力……，这是我们最稀缺的资源。”在Thoughtworks，每个项目人员的工作时间也是对客户的承诺，这是我们团队最重要的资产。那么，作为团队的领导者，你计算过团队成员的时间投入成本吗，你能保障每个项目人员工作时间的合理投入吗？我主要观察到以下反模式：1.团队成员经常被计划外的事情打扰。大部分程序员在写代码的时候都有一个体会，就是一旦打开IDE开始写代码，很快就会进入心流状态，满脑子都是代码，测试，写逻辑，方法名输入输出参数等等.这时候大脑会很兴奋，一直在忙着计算，终于看懂了代码，搞清楚了逻辑没错，考试就要通过了。突然有同事问你问题，或者PM来问你进展情况，或者临时有外部会议，临时任务等等，等你再回来，你会发现“芭比Q完了”。咦，我刚刚做了什么，脑子里一阵空白。而如果你想回到原来写代码的地方，需要一段时间才能回忆起之前的记忆。如果你经常被打扰，你的效率和工作经验都会大大降低。漫画里有这么一段分享《当一个程序员一天被打扰 10 次，后果很惊人》：一个程序员被打断后，需要10-15分钟才能回到之前的编程状态。当在修改程序功能时被打断，只有十分之一的程序员能在一分钟内回到之前的思路。其实这背后的逻辑是任务切换是需要成本的。小到写代码，大到团队。频繁切换工作上下文会消耗大量时间切换而不是专注于完成任务。最烦人的是这些转换成本不容易明确表达。当你到了站会的时候，你可能会发现，看似没有什么障碍，但进展并不如预期。如果这种情况在团队中频繁发生，这样的“黑暗时间”越多，整体效率就会越差，团队成员的体验和工作状态也会受到影响。如果你想要一个低效的团队，打扰、重新安排、漫无目的的任务安排，你就会成功。而作为投资者，你无疑是一个失败者。2.团队每天的时间经常被切割成小块。60分钟的划分方式有很多种：1*602*304*1525+10+5+5+5《重来3》用一道数学题形象地展示了时间划分策略对效率的影响。上面的计算结构是60，但是效果完全不一样，质量也完全不一样。一个人一天的时间如果这样划分，很多都是碎片时间，很难说能做有效的思考和有质量的工作，而如果你团队的大部分时间是这样的：9:15stand-upmeeting,10:00IPM11:00测试策略讨论3:00Retro5:00CodeReview碎片化的时间段这样碎片化的时间碎片如何高效输出。3、多任务处理，团队认知超载虽然多任务处理是专业人士需要掌握的能力，但在一个迭代内，多个任务的并行处理无疑会增加团队的认知负荷。想象一下，如果超过6个特性出现在一个迭代中，那么团队的成本是多少？团队的忙碌和不必要的认知负担的错觉。对于一个5-7人的Scrum团队来说，这个迭代基本上是承包到户户的。因为一旦团队的整体认知负荷超载，团队就无法作为一个整体发挥作用，每个人都在努力完成个人任务，却顾不得给团队带来最大利益。通常在一个迭代中有超过3个复杂的特性开发区域，你需要审查你的迭代计划和团队边界设计。4、前后端联调集体内耗大家都知道。未完成的事情也会在大脑中留下一个隐藏的过程，时不时地冒出来，打断你正在做的事情。在“前后端分离”的交付团队中，最常见的例子就是前端开发等待后端完成。前端已经在处理下一张故事卡，但此时未完成的卡将像后台进程一样工作，并在站立会议期间重新激活。这个未完成的工作（WIP，WorkinProgress）不仅引起了QA的注意，其他PM和BA角色也在关注它的状态。什么时候可以联调，什么时候可以验收？这就带来了一种无意识的集体内耗。WIP越多，被动等待越多，这种无意识的内耗就越大。5、救火模式在起作用，总是做急事，总是处于先点火后灭火的后补模式。比如团队突然发现了计划的漏洞，很多已知的问题（比如技术风险），但是没有去想怎么解决。结果，他们被问题驱赶，进入了恶性循环。做什么敏捷团队谚语：不能把事情做好来保护团队并为团队扫清道路的ScrumMaster不是一个好的PM。团队的时间和注意力就像客户和团队的投资。有成本就有收益，需要合理的投资策略才能成功。如果团队不能专注于迭代窗口内的工作，又怎么能指望他们给出高质量的工作呢。那我们该怎么办呢？作为拥有这么多资产的你，你需要给你的团队和客户一个合理的答案。幸运的是，《高效能人士的七个习惯》和《卓有成效的个人管理者》等个人效能书籍给出了很多提高效率和时间管理的策略。而这些也适用于团队的有机生活。这里有几点提示：（1）积极规划，建立内外部定期沟通计划，约定时间窗口，有效保证团队的大工作时间和工作习惯。处理碎片化工作的最佳习惯之一就是积极规划工作任务和时间。团队也是如此，需要主动规划，建立有序的内外部沟通计划，避免被他人的安排打乱。协同效率。示例如下图所示：从站立会议开始，将团队一天的codereview尽量安排在当天结束前，为BA/QA/Dev角色的任务建立固定的时间段协作，如开卡、用户故事验收等，尽量在下午开始预留时间与外部干系人进行必要的沟通（如PO相关策划会、Showcase验收会）和第三方集成或沟通会早上或者一开始就预留出几次迭代大组会议的时间，并保持规律的节奏。如果一周有一次迭代，那么周二可以开始新的迭代，IPM/技术方案共识的时间在下午，本次迭代的回溯时间为周一下午。给团队的集体学习留出足够的时间。为团队预留时间迭代关键任务（例如最终的sprint发布）。在周期的开始和结束时，尽量保持相同的规则和节奏。对外建立简单的沟通规则和团队协议，让所有相关人员看到并遵守。对于一个敏捷团队来说，变化是唯一不变的东西，比如上面的Planning就不是一成不变的。这样的建议更多的是为了保证团队中明确的协作任务能够有条不紊地执行，从而保证大部分的时间和注意力都能够有效率。善于策划的人获胜，善于策划的团队也能保持专注和效率。(2)管理团队的认知负荷，约束团队的认知边界和职责，创造心流体验。认知负荷在早期的项目管理中很少被提及，但随着知识工作者的出现，团队的认知负荷知识负荷越来越成为决策的重要要素之一。对一个Scrum团队的建议是：尽量保持并有意识地保持小规模（5-8人），复杂领域同一迭代不要超过3个特性开发人员。尽量不要变动超过20%，保持稳定的发货节奏，即使偶尔加班也不要。因为通常持续的工作量和压力很容易影响交付和长期结果。（3）培养并赋能团队要事第一的习惯，与团队达成共识，哪些事情是团队的重中之重，哪些事情是不重要和没有价值的，哪些事情可以工具化或委托给团队外的其他人需要根据紧急和重要时间四个象限安排团队的迭代任务、高优先级任务、识别的风险，并可视化，建立处理流程，确保团队把时间和注意力放在第一位。有任务。(4)定期召开风险回顾会，提前应对或规避风险，防止风险突然变的突如其来。(5)屏蔽不必要的变更，让不可避免的变更有序发生。很多时候变化在所难免，也有很多无序的干扰。组长的一个很重要的工作就是发挥好团队的干扰过滤器的作用。对于无序干扰和任务安排，要采取明确果断的措施，避免再次发生。尤其是在迭代冲刺的时候，不要让外部沟通随意侵入我们的团队，让我们的Dev变成客服和PO秘书，阻碍我们的交付节奏。尤其是小的变化可能会导致团队的指数级影响和成本损失。总结坦率地说，保持开发的重点和避免中断是PM赢得项目人员尊重的重要功劳之一。作为团队负责人，你需要保护团队最重要的东西：时间和注意力、战略管理人事变动、任务变动、工作中断、多任务并行开发、前后端联调、等待浪费、上下文切换等暗时间的消耗；主动为团队建立内外沟通计划和分清轻重缓急的行为习惯，保持良好的认知边界，做好干扰屏蔽避免不必要的打扰，而这些看似微妙的选择和习惯会给团队带来带来不一样的投资回报。善于计划的人，可以在无形中比别人多花很多时间。团队管理也是如此，可以减少团队成员之间过度“暗时间”的消耗。这不仅是对团队的一种交代，更是一种为客户提供服务的专业行为和态度。那么，如果再有一个迭代，你的团队有7个人，一个迭代两周，一共2407个工时，你会怎么制定投资计划？问题五：团队之间的关系有多远，信任度还剩多少？在1-10的范围内，你的团队的分数是多少？（来源：https://unsplash.com/photos/CDoKLQeUHyk）人脑具有两种神经特性，可以让我们建立信任并与其他人合作。这种信任关系可以影响人的大脑活动和能量状态，激发欲望，可以对人的行为产生很强的杠杆作用。信任是将一群人从帮派变成团队的前提，是高效团队合作不可或缺的基础。无论是《团队协作的五种障碍》还是《管理3.0 培养和提升敏捷领导力》、《敏捷革命》这些经典书籍都提到了信任关系对于构建敏捷团队的重要性。我想在另一本书中分享trust-responsibility模型《The Agile Culture: Leading through Trust and Ownership 》，谈谈我对敏捷团队中信任和所有权的理解，以及作为新领导者如何把握脉搏并建立这样的关系。1.理解TRUST-OWNERSHIPMODEL敏捷文化的核心或源头是团队的“信任和所有权”。团队中的每个人都知道项目想要达到的结果，并对结果负责。他们是团队活力和创新的基础。这也是高性能的基础。只有信任和不委托是无法带来这样的改变的。只有信任和所有权的完美结合，才能释放团队的潜能，让变革变得更有效率。团队从左下象限到右上象限越高，越容易获得更大的成就和价值。图中的纵轴是指Leader和公司流程所表现出的对团队的信任程度。信任度越低，对团队的控制就越高，流程、跟踪、治理、控制、审查、报告、报告、申请许可、复杂的审批流程等微观管理手段会越来越多；信任度越高，团队的授权就越大。更高，只有轻量级和必要的流程来协助团队完成任务。团队了解项目的重要性，致力于为客户提供价值，信守承诺，优化现有流程，并不断改进以取得成果。横轴是指团队对项目和公司的承诺以及所展示的所有权。Ownership越高，团队的承诺度越高，团队成员会尽最大努力完成团队的共同目标；相反，Ownership越低，承诺越低，绩效越差：“我只完成领导分配的任务”“我是老板，我知道该做什么”“严格规定团队做什么，怎么做去做”“为团队做重大决定”“对问题保持沉默”“出了问题向别人抱怨”“我不能交付也没关系”团队在指挥和管理中的共同行为特征控制象限可能是因为过去的失败或者公司发展的不同阶段和文化的影响，最终造成相互抱怨的环境，而不是一起工作，一起面对，一起克服困难。这样一来，团队的士气也会受到影响，项目延误和效率低下是通病。看到这里，你可以先问问自己是否有以下行为：在询问团队是否可以做某事之前，在与团队讨论或考虑其他可行方法之前，要求团队在某个日期之前提出截止日期，要求团队承诺“照我说的去做”这些看似简单的行为，团队会立刻意识到由此产生的不信任、士气低落，从而形成团队看不见的无形冲突。图中左上角的失败象限表示领导完全信任团队，但团队不关心他们的所作所为，也不对结果负责。他们做的不好或者做得好，都与我无关，也没有什么表现。当团队处于失败象限时，领导者会担心团队不作为而加强管控，或更换或解散团队或收回决策权等，迅速转向指挥控制。右下方的冲突象限是因为团队之间、团队与Leader之间的信任度几乎为零，没有相互认同。团队处于矛盾状态，要么矛盾激化导致失败，要么保持沉默，服从领导安排。在这种状态下，留得越久，越伤，无论是对球队还是对成绩。领导者要么调整资源以重建团队信任，要么团队放弃，让领导者收回所有权并进行强有力的指挥和控制。2.把握团队的脉搏那么，在理解了信任所有权模型之后，您和您的团队处于哪个象限？团队中还剩下多少信任度和所有权？在1-10的范围内，你的团队的分数是多少？以下问题也在这里分享，帮助您和您的团队分析。书中有详细的信任责任评估表。有需要的可以参考一下：有没有会员连续几天在站会上说“马上就搞定”“有没有会员不说就直接把别人刚刚提交的代码直接删改写了你好？大家会在会议中提意见和建议吗？还是直接说？有没有会员在会议讨论的时候做路人（比如Retro/IPM），敢于一言不发地把问题暴露出来？你敢于承认自己的错误吗？在小组中谈论你的弱点是否安全？每个人都认识彼此吗？每个人是否互相尊重地交流（尤其是在重要时刻）？对于其他成员的困难，你是否积极伸出援手，出谋划策，还是沉默冷漠？有成员推卸自己的责任，抱怨别人的行为导致自己的错误，甚至陷害他人吗？大家能否轻松交流意见，给出结构是否向同事反馈？是否总有各种讨论和冲突，工作流于形式，任务未分配，无人认领，有意无意的迟到3.理解信任和所有权在我们讲How之前，让我们进一步了解什么是信任和所有权。必须先给予信任，然后才能获得信任。信任别人的人，别人也信任他。StephenM.R.covey说，“信任就是相信一个人的品质和能力，信任的四个核心是诚实、动力、能力和结果。”从心理学的角度来看，信任=对意图甚至行为的信念。信任甚至是对他人的意图或行为的积极期望，会导致自身的弱点，而愿意接受的一种心理状态。信任也是其他人对你是谁以及他们对你的期望的看法。从行为层面来说，信任是指团队成员相信彼此的言行都是出于善意。在团队中，不需要过分小心，也不需要互相提防。成员可以放心地接受彼此的批评。相互信任，就是大家心胸开阔，坦诚相见，彼此真诚沟通。麦肯锡有一个重要的信任公式，提炼出建立信任的四个要素：1）可信度：这个人是否是专家。你让别人相信你是一个人吗？这取决于你解决问题的能力、经验、专业知识、资源等；这个人的业务能力真的像别人说的那么好，能胜任这份工作吗？我在过去的简历中做了足够多的事情让我值得信赖吗？说白了就是我能不能信任你，能不能给你时间、空间、机会、资源。2）可靠性：这个人是否能够生活。你是否可靠，是否能按时高质量地做事。“一切都解释了，一切都解决了，一切都得到了回应。”做你说的，做你说的。3)亲密感：和这个人一起工作我觉得舒服吗？你有亲和力吗，讨人喜欢吗，愿意接近你吗，跟对方熟不熟，熟到什么程度。比如下班后，有没有打算和你喝一两杯，聊几句，想起你就觉得温暖吗？我们彼此了解得越多，信任度就越高。4）自我导向（自私）：你是否以自我为中心，总是首先考虑自己的利益。即使您可信、可靠且知识渊博，但如果您总是从自己的角度而不是他人或团队的角度思考，也很难获得他人的信任。人们只有相信你的意图，才能相信你的人。所有权原意为所有权，也称完全产权。在民法上，权利人可以直接排他地支配特定客体对标的物的财产权。工作中的主人翁精神一般是指对目标和任务的主人翁意识、主人翁意识等，它的另一层意思是有权利也有同等的责任。团队充分把握所负责的工作任务和目标，有决策权，敢于承担责任，主动解决问题。简而言之，信任和所有权是：我相信你能做好工作，你分享相关信息，你言出必行，我相信你的承诺，你对团队有良好的动力。作为领导者，我们需要对信任和所有权有深刻的理解，这将有助于我们更好地建立信任。如何建立团队对新Leader的信任和归属感，从原来一个人的团队贡献者到领导团队。如何赢得团队的信任和带领团队，往往会遇到挑战。一方面，你要快速做出成绩来证明自己的能力，另一方面，你要能够对团队进行授权和负责。在这里我给出以下几点建议：（1）做人：尊重谦虚，诚实坦诚，让团队中更多的人明白你不是机器。信任的前提是尊重。每个成员都是平等的、不同的个体，各有各的优势和多样性。虽然无法言说，但人们可以从你的言行中感知到尊重、信任和诚实的关系。遇到关键时刻，你会像一个知道喝水是冷是热的人。只有尊重每一位成员（话语权、知情权、所有权等），才能产生信任和所有权，成为TrustedLeader。其次，必须先建立信任，然后才能获得。当你加入团队或改变角色时，首先需要让团队更多地了解你。信任始于迈出第一步时给团队的第一印象：有趣的自我介绍、了解项目情况、倾听现状。1:1成员沟通的挑战又在于信息透明，沟通到位，让大家及时看到问题、进展和反馈，避免出现意外；当涉及到团队相关决策时，更需要建立与团队的事前沟通和协商渠道，邀请共创共改进，制定规则，激活主人翁意识。最后，要诚实和开放。我们每个人都有局限性，犯错很正常，尤其是在第一次接受新挑战时。犯错后还试图掩盖错误，这是最愚蠢的行为。不必试图维护“我”的正确性，而是坦诚面对错误，承认局限，专注改进。因为作为领导者，确保“做正确的事，做正确的事”比“你做的对不对”更重要。(2)Makethingshappen：发现并带领团队解决难题带领一群知识工作者或极客，赢得信任的一个很重要的条件就是makethingshappen。因为你的能力和专业，更容易让大家欣赏和追随你。因此，作为领导者，在带领一群专业人士时，更重要的是通过成功取得团队的信任。你可以选择从团队目前困难的挑战开始，充分了解情况、过去的努力和障碍，然后从小的改进开始，分享你的行动计划，解决问题以示承诺。(3)Facilitation：成为团队的催化剂，增进理解，培养文化，鼓励有效冲突，引导团队以正确的方式做事。领导者是团队的催化剂，需要善用各种活动，凝聚团队成员，增进相互了解。例如：TeambuildingactivitiesDoFoodCookingwithnewcomingsOnboardsenseofritualsmallsuccess-stagedcelebrationsHometownStoryTEAMAppreciations我想听到和/你想分享活动的情绪曲线Leader是团队的推动者。信任意味着对反馈和质疑持开放态度。领导者不仅要凝聚和团结大家，还要鼓励冲突和激发善意，因为表面上的和谐假象对解决问题和团队成就没有多大用处。有矛盾不是坏事，坏的是指尖，大家互相看不起，互相指责，缺乏宽容和理解。因此，Leader在冲突下建立规则和正确引导是非常重要的，包括说话规则、罗伯特仪式规则、围绕事实的结构化反馈、基于倾听的对话都是必要的工具箱。领导者也是推动者。对于专业人士来说，最大的驱动力是攀登到技术专长的高度，这种高度烙印在骨子里，绝非物质激发的外力驱动。一个真正的软件技术人员，对于新技术、新问题、解决方案、架构代码，都会不断地有抑制不住的好奇、冲动、不服输和成就感。如果缺少这一点，我可以肯定地说，优秀是绝对不可能的。因此，作为领导者，要注重团队的学习分享和工程卓越的文化氛围，保护所花费的时间和投入的时间。这是内在的驱动力，这些投资也是值得的，因为这是我们坚持正确做事的方式，例如：4.保护：识别坏苹果，及时干预，阻止坏苹果在这里是一个比喻，它指的是一种行为，而不是一个人。这种行为就像是一种疾病，让团队生病，让别人不舒服，或者让别人表现不好，也就是造成破窗效应。例如：不良行为（欺凌、戏弄/严重取笑他人、侮辱、骚扰-种族、年龄或性别）冷漠（缺乏纪律、缺乏主人翁意识、缺乏责任感、缺乏热情）传染性（指尖、安全问题——无锁屏，CI一夜红）为什么要注意？好事不出门，坏事传千里。1个不良行为比100个良好行为更具破坏性。不及时制止会像一篮子苹果的故事一样影响整个团队。作为领导者，当发现坏苹果时，需要能够及时识别。与其发现后责怪个人，不如着眼于完善机制。要了解和分析坏苹果这种行为的影响，完善机制，尽快落实。5.写在最后如果你接受了一个工具，就意味着你接受了隐藏在这个工具中的管理理念。-ClayShirky毫无疑问，信任和所有权的文化DNA对于敏捷团队来说是多么重要。我们鼓励团队尽早并持续地接受变革并交付有价值的软件。然而，内外部环境的不确定性，时间和节奏带来的多重挑战，时刻在“压力考验”着企业和团队。更需要团队正视这种不确定性，相互信任，积极沟通，主动应对变化，兑现承诺，持续改进。这样的团队一定不是安排和计划出来的，而是由一个好的领导带领大家一起打造的。作为新领导，做事要带头，从“要”信任到“赢得”信任。在这样的Leader的带领下：共同的愿景和目标，快速获取任务所需的信息资源，有序规范的协作，肩负信任和主人翁精神，团队管理既是一门科学也是一门艺术，真诚是最好的套路。五个问题帮你把脉，从青铜到王者，你学会了吗？
