丹尼尔已经记不清小时候第一次接触中国文化是什么时候了。
或许是因为书中的神秘，他对中国产生了兴趣，却不知道这个“中国元素”深刻地影响了它的生活。
除了兴趣之外，他还采取了更多的行动。
18岁时，他在慕尼黑辅修了汉学课程，结识了很多在德国留学的中国朋友。
随后几年，中国经济快速发展。
他对经济也很感兴趣，也看到了中国的其他国家。
“当年的上海已经超越了欧洲城市，但中国的一些城市却非常落后。
”于是他决定真正去中国。
在中国南京留学，不仅提高了他的中文，还帮助他了解了中国的区域经济差异。
他更大的收获是，他终于在那座秦淮古城找到了一位美丽的女子。
他的妻子是他在南京读书的妻子。
同学。
于是他开始更多地使用自己的中国名字——戴雷，而此时，他的中国故事才刚刚开始。
从合资时代到新造车时代，就在博士准备在戴雷的《区域经济学》中捍卫自己的毕业时，一个真正的“中国机会”摆在了他的面前。
当时，宝马集团在中国的发展即将进入新的里程碑，从单纯的进口商转变为在当地设厂的制造商，并考虑在中国组建“合资企业”。
经家乡慕尼黑一位宝马高管的亲戚介绍，戴雷放弃了留在学校当老师甚至去国际咨询公司的计划，毅然投身汽车行业，这是他第一次接触。
戴雷对中国经济的深入了解和流利的中文是他的巨大优势，但真正让他印象深刻的是这次“从0到1”的挑战。
“当时宝马刚刚在中国组建了一支团队，我觉得这是一个非常好的机会，我感觉自己正在从零开始成长。
”戴雷说道。
2018年3月，宝马集团与华晨中国携手，并于7月正式成立华晨宝马汽车有限公司。
生产工厂位于沉阳，总投资4.5亿欧元。
此时，戴雷担任慕尼黑总部亚太区销售经理。
“当时我还在各地奔波，直到2000年我才正式定居中国。
”戴雷回忆道。
正是戴雷落户中国后，他与时任宝马大中华区总裁斯坦克这两位“中国通”形成了“了解中国、扎根本土化”的典范。
乘着当时中国汽车市场的巨大增长势头，加上在中国市场独家推出BMW 5系Li（加长版）等策略，宝马销量势头猛增，两年内翻倍增长。
戴雷对中国的熟悉使他成为中国的营销大师。
“我们甚至会向竞争对手不去的三四线城市扩张，”戴雷说。
从华晨宝马营销高级副总裁到英菲尼迪中国业务总部总经理，戴雷在十年左右的时间里积累了很多，也让他在汽车行业占有一席之地。
更重要的是，戴雷在汽车界结交了很多中国朋友。
赶上了合资时代的戴雷，这次也没有错过新造车时代。
2000年，一位朋友向戴雷谈到了他“制造一辆新车”的梦想。
看到这样的新机会，戴雷很感动，但他觉得“我一个人做不到，我们必须找一个在德国豪华汽车公司工作多年的人”。
“具有汽车产品开发经验的合作伙伴。
”最终，这个合作伙伴也是在朋友的帮助下找到的——前宝马集团副总裁毕福康，曾负责底盘开发、动力总成系统研发和企业战略部门，更重要的是，他领导了新款 BMW i8 插电式混合动力跑车。
“我还分别会见了腾讯的马化腾和富士康的郭台铭。
我很喜欢这个想法，但我还是很谨慎。
我觉得自己对中国了解太少，直到遇到戴雷。
”毕福康向极客公园解释道。
“以前稳定的生活有点无聊，我想做一些能激发激情的事情。
我认为电动汽车甚至智能汽车在中国是一个很好的机会，资本和政府都大力支持。
”毕福康说：“但这感觉就像我们家里爆炸了。
每个人都傻眼了，因为我们将面临完全不同的生活，但我们正在想办法，全家人都在适应。
我儿子很快就要上学了，而且我的女儿们下个月就来这里，两个孩子都想学中文。
”所以接下来发生的事情我们都知道了：2016年4月，毕福康和戴雷两位外国汽车公司高管创立了这家名为Future Mobility Corporation（FMC）的公司。
“我还是低估了创业的难度。
”戴雷回顾自己这几年的创业经历说道。
一上来，资本就给了两个德国人当头一棒。
由于财务资质等各种原因，“有一段时间，真的差点发不出工资了。
”戴雷说。
“我至少给很多人做过同样的介绍。
”戴雷说，最后也是为了让投资人看到他们造车的决心管理团队自行入股，完成2.4亿美元A轮融资，其中Pre-A轮1万美元，FMC融资金额达到3亿美元，并拥有新品牌“BYTON”。
“这里有很多企业家，所以会有很多钱，也会有很多企业家愿意承担风险并进行早期投资。
在欧洲，人们更愿意投资稳定、成功的公司。
”毕福康说，“中国的发展一切都发展得非常快。
”拜腾迎来了新的曙光，这次事件让拜腾花费了很多时间，但也教会了拜腾戴雷很多。
“在以前的工作中，我根本不用关心这些事情。
我什至都不了解它们，包括融资、公司架构、国家战略等等。
这教会了我很多东西。
”戴雷表示，现在回想起来，这并不一定是坏事。
克服了这个困难之后，团队的凝聚力变得更强，我们就不太会大手大脚地花钱了。
当时投资人问戴雷最多的问题就是“团队里这么多外国人，会不会没有创业精神，能不能做好本土化？”他认为，这些并不是缺点，而是人们没有看到它们的优点。
。
“当时投资者认为汽车一旦造出来就会成功，并不认为产品研发和设计是核心。
”戴雷说道。
正是因为这种引以为傲的研发设计，拜腾被自己的“大屏”拉入了舆论漩涡的中心。
在今年的CES上，“拜腾”终于亮相了他们的首款电动概念车，北京车展也首次在国内展出了这款车。
但就像CES一样，人们不断地讨论大屏幕。
虽然独特的内饰设计足够引人注目，但总有人质疑。
“你必须克服传统的思维方式，适应新的思维方式。
也就是说，我们要设计一个高质量、安全的硬件，可以持续五到七年，然后不断更新软件。
”对于这个争议点，拜腾董事局主席兼首席执行官毕福康有自己的想法。
“我们觉得这个概念是一个巨大的、早该发生的改进。
如果你看看传统汽车行业，你会发现虽然他们确实在生产新的电动汽车，但里面的一些东西，比如用户界面，仍然是非常传统的“拜腾”无疑是这波新造车浪潮中的后来者，这款今年才投产的汽车，已经成为了“新造车”运动中的第二梯队，所以拜腾更胜一筹。
很可能是在“造新车”运动中“提前定义”未来的产品方向，所以现在这个大胆的设计更像是一个技术乐观主义者的作品，“整个团队的思维方式都来自于消费电子，这就是我们正在做的事情。
现在我们30%的人在硬件方向，70%在软件方向，软件中还包括一些电子硬件。
”毕福康补充道，“我们首先定位是做德国豪华品质的汽车，但我们的重点不是关于电动汽车的技术。
“我们的重点是智能化。
”戴雷说。
更重要的是，这块大屏已经演变成拜腾的标志和差异化核心。
“我们品牌不变的核心是每辆车都会配备大屏、平板电脑、 “还有数字休息室，因为这是我们品牌的DNA。
”毕福康说。
这也可以解释为什么他们要在车上做这么多大胆的设计。
随着前特斯拉供应链专家Tom Wessner和前苹果系统工程负责人Jeff Chung的加入，拜腾正在智能化方向进行更多尝试。
作为一个汇聚了这么多大公司人员的创业团队，毕福康也有自己的拜腾管理方法。
“在大公司里，有各种各样的计划和资源，只需要整合它们就可以了。
理论上，大公司应该很快做出决策，但现实却完全相反，因为涉及的人太多了，每个人都我们发展得很快，每次遇到问题，你有两个选择：第一个是站在困难面前，等待别人来帮助你解决。
“第二就是自己想办法解决。
我们都属于第二类人。
”毕福康说。
一线“造车”抢占市场后，拜腾还剩下多少“时间窗口”？面对这样的问题，戴雷表示，一线汽车厂商也可以给“拜腾”带来丰富的经验，让他们及时总结问题。
拜腾的这款产品确实引起了大家的关注，但对于一款“定义”比较遥远的产品来说，拜腾接下来考验的就是其真正的愿景和量产能力。
拜腾目前正在筹备400-5亿美元B轮融资，并已与中国一汽在北京签署战略合作投资框架协议。
一汽的帮助或许能让两家德国企业在电动汽车方面更好地形成互补。
凭借量产能力，在新造车厂商中站稳了脚跟。
对于戴雷来说，这一切都是他的感叹，“中国的发展给了我和拜腾最好的机会”。