【.com原稿】新年将至，连欢所在的公司传出要与同一家公司合并的消息场地。我周围的朋友对此最好的反应是：“这是好消息吗？”我暗自笑道：这要看……为什么？因为我在这里经历过两次企业并购，一次是我们的。一个是被收购方，一个是收购方。众所周知，近年来，各企业将信息化作为核心竞争力不可或缺的组成部分，业务应用也随之激增，对IT系统的服务与支持自然是“高标准、严要求”。至于企业并购，看似一蹴而就，实则其成败高度依赖，甚至取决于IT系统的整合——这个“小何”。通常，当IT管理层获悉合并时，它会保密。因此，IT部门应迅速行动起来，组建专门的项目组，利用有限的时间，克服双方IT相关信息不对称或不完整的困难，充分发挥“大家长”的作用，层层把关而有条不紊在合并前后起到了积极的作用，这也体现了我们ITer的水平和价值。合并前的一句话概括就是：做好IT尽职调查（DueDiligence）。具体来说，需要借用业界常说的“十倍准备”来实现以下几个方面：第一，最基本的是双方盘点，列出IT服务和应用系统清单类似于下图。其范围一般包括：网络服务、主营业务、办公邮箱、手机、服务台、用户桌面、文档库管理、协同沟通、视频会议、市场开发、财务人员、IT工具和安全审计、虚拟化和云服务等需要注意的是，无论两家拟合并公司的业务属于同一领域还是属于不同行业，在填写清单具体内容前，IT管理人员需要对清单中的项目进行归类列表，这样当项目组成员填写的时候才可以有的放矢，生成的列表可以参考比较。另外，因为每个人的视角和看法不同，所以在填写过程中描述“备注和状态”是非常有必要的。有了上面的列表，接下来就是对软件、硬件和人员进行统计和分类。可以参考我们之前讲的资源管理章节讲到的资产和配置管理的方法。但值得注意的是：硬件设备系统清单要注意说明系统的异构性、兼容性和备件。·软件服务系统清单应注意明确同质性，明确当前使用的功能模块和软件技术支持程度。·考虑到人员的流动性，从业者名单的内容不需要像漫谈中所说的对应具体的人，而是应该按照角色、访问权限、所负责的软硬件模块来实现等待。·与财务/行政部门合作，列出之前会计和预算谈话中提到的IT部门的成本和会计，包括费用资金清单，软件/硬件资产和服务的价值清单等。接下来，双方企业应根据上述收集自查信息，进一步“文件整理”和汇总。具体包括：·IT系统架构图和网络架构图。大家可以参考一下我们在警匪大片中经常看到的那种侦查人员绘制的思维导图，可以进行层次分明的局部细化。·与IT相关的规章制度。例如，公司对社交网络和即时通信软件的态度、使用和发布/转载/披露是否有明显限制。·IT发展战略，如近期需要更新的技术和将采取的安全措施等。·目前正在开发的技术、服务或正在进行的IT项目。·与第三方合作的合同、委托给第三方的SLA和MA等。对于大量使用IT外包或云服务提供商的情况，应生成服务和合同对应的清单。·审查BCP和DRP。即审核网络、业务、数据的容灾方案，以及出现问题时的恢复流程和应急预案，并标注MTD、RTO、RPO等重要信息，以及审核和演练时间。·对系统和服务当前的性能瓶颈、遗留问题、投诉痛点等进行真实记录和详细描述。当然，也能反映一些关键业务部门和IT管理人员的主观顾虑。·IT合规和安全实践，确认自己系统的基线，列出过去一两年内发生的网络和安全事件和问题。·与信息技术相关的知识产权状况。例如：对于那些不直接使用第三方成品软件，而是需要根据企业需要进行定制开发的软件系统，其委托定制部分的知识产权应属于甲方而非第三方。·标注IT部门的职位，权限范围、薪酬水平、培训发展等属性。·列出在公司日常运营和项目活动中持有的IT相关资质。尤其应指明安全资格的范围和持续时间。准备好所有这些与IT相关的清单和文档摘要后，就该进行“交互”部分了。·双方项目组成员进行实地考察交流。互访内容包括：与IT部门和部分业务经理的问询和座谈、数据中心或呼叫中心的实地考察、运营和业务流程的模拟演示。·交换双方编制的名单和各类文件，由收购方牵头起草双方点对点对照表（如上表绿色和粉色所示）。·收购方应特别关注被收购方SLA、MA、NDA合同中的条款，配合法务部门考虑合并后可能存在的合规和法律风险。然后，通过上述各种主客观调查方式，双方项目组成员坐在一起，合谋对关键系统、网络、服务的重要性进行标注或直接分级，有效识别和预见各种风险或兼容性企业并购后可能遇到的问题。本阶段的“干货”是共同制定实施IT系统整合的路线图和具体实施步骤，同时勾勒出合并后IT系统的整体治理和投资方向。当然，最终的可行性报告还要提交董事会审批。合并后，一般在合同阶段的IT系统集成实际操作过程中，每个项目组成员都会感受到“时间紧、任务紧”的真谛。因此，在这里我也列出一些自己的“经验教训”，供朋友们参考。·任何不到位的因素都会成为“击倒巨人的石头”。例如，数据库对接或迁移过程中的不兼容。因此，项目组应提前制定合并第一天（DayOne）的行动计划和计划。关于这一点，我们可以参考pre-ColumbiaTalk的“ReleaseManagement”一章，当然应该更加透彻和详细。·如果你在并购过程中确实遇到了问题，其实有很多方法可以解决。例如，传统的模式是：为了安全起见，双方可以采用“主动-主动”的策略，即签署诸如过渡服务协议（TransitionServicesAgreements）来缓冲，从而规定合并后，原有各项服务可借用一段时间。党的一些旧的IT服务和系统。·另外，现在云计算和服务被广泛使用，很多公司也可以在合并期间临时租用云空间提供不间断的过渡服务，直到新公司想出更好的解决方案，然后再慢慢把他们拉下来。·同时在之前的漫谈的项目管理环节也和大家聊过。一旦合并开始或完成，用户甚至客户的问题就会雪崩式地增加。相应地，新企业的呼叫中心及其帮助系统的工作量也会迅速增加。因此，提前做好计划，分配资源，做好helpdesk和floorsupport的准备，可以有效避免投诉或灾难的发生。·另外，从业务安全的角度来看，IT系统融合后，服务的所有者和用户可能会发生相应的变化，从而产生相应的安全风险和漏洞。因此，需要实现集中甚至细粒度的控制。还是要依靠系统赋能的基本原则，给角色分配相应的权限，降低人员流动带来的权限积累或遗留风险。·***是IT团队的问题，正如我之前与您交谈过的那样。合并后，IT管理层要在保证团队成员基本利益的前提下，重新界定自己的工作范围。在降低人员流失率的同时，适当采用“末位淘汰制”，提升整体战斗力，迎接合并后的新挑战。可见，企业并购的IT整合其实就是前面跟大家讲过的各个章节的“小综合”。你认为合并是好消息吗？这将是一个关于性能的好故事，还是一团糟？这取决于您和您的团队。好吧，我们就聊到年底，谢谢大家小哥们“一直浏览潜水，偶尔夸夸夸夸其谈”，精神支持了连哥半年。记得微信上的各种鸡汤都提到扎克伯格每年都会定一个小目标来挑战自己，不让自己的思想进入“舒适区”。其实，弟弟也是这样鼓励自己的。兄弟不会以今年每周更新一次的记录为荣。让过去成为过去吧。记得电影里面有一句经典台词《东邪西毒》：“每个人都会经历这个阶段，看到一座山，就想知道山的背后是什么”。那么明年，连哥还会不会用“传教士精神”，带着俏皮跟大家聊技术、聊治理、聊安全呢？猜测！
