1。中台渊源业内流传一个广为流传的故事：2015年，马云带领阿里巴巴集团高管前往芬兰赫尔辛基，对一家名为Supercell的游戏公司进行商务访问；这家号称全球最成功的手游公司的运营管理给马云等人留下了深刻印象。他不禁感慨：“原来Supercell成功的秘密武器就是中泰！”很快，这种秘密武器的布局就在阿里开始了。后来因为阿里不遗余力的宣传，其他互联网巨头纷纷效仿，“中台”这个词就乱七八糟了。近两年来，“中台”早已传出无所不能的奇迹：无数企业和机构，不管是否与互联网有任何关系，都在积极咨询，甚至开始筹建“中台”；大部分的互联网管理者、架构师、开发人员，甚至产品经理，几乎都在谈论中台。好像不知道中泰的事情，白做了这么多年。然而，似乎任何达到沸点的东西都注定要开始走下坡路。2、中台形势变化很快，行业开始暴雷不断：前一个大厂项目翻车，中台以失败告终，数百人团队说出口就撤；后来，一位茅台高管骂中国台湾的服务商“不给我一分钱，你滚出茅台！”。没过几年，中泰就用它狰狞的面孔告诉世人，它可以是强身药，也可以是丹鹤。因为中台项目的失误，很多公司的CIO离职调岗。“中台”留下的，不仅是一团难收拾的烂摊子，还有几下拖垮了整个公司。前段时间，据业内独家消息，2020年底，中台鼻祖阿里巴巴也全面开始拆散中台！ERP流行了20年，中泰从建设到拆除只是短短的时间。短短五年。是什么原因，“中泰”如此繁荣，却如此昙花一现？三、为什么中泰注定要失败1、勘探建设成本高——这是大多数中泰项目失败的直接原因。对于互联网公司来说，在中台项目上花费的人员和时间成本高得令人望而却步：像阿里巴巴这样的强大集团，用了将近十年的时间来验证这条路。初步答复。联想集团的BT/IT部门，虽然在做中台改革时借鉴了阿里的经验，但依然困难重重，涉及1800名员工，历时近20个月才勉强完成。而对于传统行业或非IT单位和机构，由于缺乏中台建设能力，只能采用购买中台服务的方式，即“外包”整个中台项目。说到“中国台湾”，单是第一期投入的资金就不少于千万。且不说“中台”的效果能否达到预期，单是昂贵的开发和运维成本，就不是一般企业能够承受的；场景的变化需要不断的维护和更新，所以毫无疑问，后续的投入将是一个无底洞。2、中台建设缓慢跟不上快速变化的业务需求——台通缺乏创新是中台最大的硬伤。对于拆除中台的原因，阿里集团现任董事局主席张勇曾直言：“现在的业务发展太慢，中台必须瘦身，变敏捷变快。“让我们回到中台最初的动机，无论是超级细胞，还是后来的阿里。根本动机是为了解决业务上重复造轮子的问题，解决信息上的孤岛问题，统一数据服务。也就是说，将一个场景积累的数据和技术优势应用到其他业务中，逐步构建企业级的能力复用平台。按理说这并没有错，而这几年无论是双十一期间平台的高可靠性和高稳定性，还是平时电商业务的高效率和敏捷性扩展方面，中台结构的优越性是不可否认的。可见，阿里巴巴作为互联网电商巨头的地位从未动摇过。但现在的问题是，在互联网时代，用户的新鲜度和注意力比以往任何时候都转移得更快，早年积累的习惯极有可能在短时间内悄然改变——但全中国和台湾通用功能都是多年业务经验的积累。过于笼统的东西注定与创新毫无关系。商业场景一旦发生180度大转变，可能马上就失败了。纵观如今的电商赛道，阿里的黄金时代早已远去：口碑方面，老对手京东在客服上下功夫，品质和物流的把控权掌握在自己手中。口碑和品牌效应都在上升。在流量方面，拼多多作为近两年异军突起的黑马公司，凭借“补贴低价”、“团购”等各种新颖概念，成功吸引了大量新用户的关注。“电商社交”……总体来说，无论是B2B、B2C、C2B等商业模式的转换，还是人找货（search）、货找货等商业理念的转变人（内容带货）。从表面上看，阿里巴巴不断扩张的业务似乎每一项都跟得上，但不得不说，其中任何一项都称不上一流——也就是说，它的核心竞争优势正在慢慢增强。缓慢的减弱目前可能并不明显，但从长远来看，这是极为不利的。作为一家互联网公司，核心竞争力是创新，而不是在基础盘上拖拽组合孵化出来的创新，而是针对业务场景变化的颠覆性和革命性的创新。但显然，作为这样一个“怪物”，中台就是这样一个“怪物”，什么都装在里面，什么都通用。很难改变方向，做出颠覆性的创新，除非拆除重建——但现在的问题是，中泰建设的工程量巨大，更别说短时间了，哪怕需要一年或二，它可能没有完成。如果你根据现在的需求去搭建一个中台，很可能你在搭建的时候跟不上未来的趋势；当然，你也可以往前看一点，即考虑未来的场景去搭建一个“中台”，那么这就更危险了——用额外的工作量来搭建不可预知的未来真的靠谱吗?3、内部人事关系和组织架构的调整——这是中台建设过程中面临的最敏感、最尖锐的问题。而有人的地方就有江湖，难免会出现权益的博弈，就拿中国和台湾需要“共享和利用”的一个特性来说吧，很少有人愿意毫无保留地传授自己的看家本领，任何组织都不能肆无忌惮地将内部最核心、最致命的业务和数据公开披露给第三方。中期项目，仅仅调整技术架构是不够的，还必须调整相应的组织架构，否则中期的实施将成为一句空话。不过话说回来，也有一些公司是另外一种情况。名义上是高管建中台调整IT架构，实则是要除掉敌人，重新界定势力范围。也就是说，做中台项目是假的，以中台名义重新调整组织架构才是真的。这种项目其实中期是做不出来的。毕竟，一旦组织调整完成，中期项目大概率就夭折了。结合眼下雨将至楼满风的情况，再从组织上思考这一点，也就不难理解为什么阿里巴巴如此急于拆除中台了。毕竟，当公司面临部分投降或拆除时，无论是让中台瘦身、敏捷还是消失，只有拆除过去集中的业务中心和数据中心，才能保护自己的利益在最大程度上。因此，即使今天“众泰”还能在市场如火如荼地收割韭菜，阿里内部高管也没有继续挥动镰刀的打算。4、中国台湾给我们留下了什么警示？“任何不清楚的地方，尤其是IT行业，都是为了XXX。”回首中台的辉煌，即使有很多企业似乎都做出了自己的所谓中台，并投入到业务中使用，但一直没有人能够说出这个“中台”到底是什么是。当一个企业面临发展瓶颈时，不是从组织、环境、创新、自身竞争力等关键方面去寻找原因，而是想通过一种连自己都没有想通的新工具求生存、求成功然而。如果没有退路，无异于加速死亡。任何时候，你都应该坚持做正确的事情，而不是坚持要找到那些“正确”的工具或模型。有时候工具确实很重要，但无论是工具还是技术，都只是驱动，真正决定发展的道路。行不通的是路线的规划和打方向盘的位置。还是那句话：不管你用的是中台、SOA、微服务还是什么架构，只要你的业务是好业务，项目是好项目，那么即使你从烟囱架构开始，你可以随意建造。随着业务的发展，我们将不断迭代创新，最终探索出最适合自己的道路。
