一如既往，本文将深度解读工业互联网（IIoT）生态系统的构建与发展，由好友黄宇军完成和我。本周，Salesforce宣布与阿里巴巴达成独家战略合作。一方面，阿里将成为Salesforce在中国的独家IaaS云服务商，另一方面，Salesforce套件将成为阿里独家销售的CRM产品套件。这个故事听起来很熟悉吗？一年前，2018年7月，阿里云与西门子签署合作备忘录，计划于2019年推出部署在阿里云IaaS上的西门子MindSphere平台。本周五，也就是7月26日，西门子公布了Mindsphere的最新进展。在MindSphere合作伙伴峰会北京站，西门子与来自钢铁、矿业、化工、食品饮料、汽车等行业的11家企业签署协议，共同打造以MindSphere为核心平台的工业互联网生态系统。自今年3月阿里云重新定义业务边界并提出“融合”战略以来，随着“基础”IaaS平台与上层应用的合作边界逐渐清晰，重磅生态合作信息将陆续发布.相比之下，今年其他多家企业围绕工业互联网展开的合作内容和方向都相当不足。他们经常使用战略伙伴关系、合作备忘录等词语来表达合作意向。另一种典型的合作形式是资本形式，包括股权投资、企业并购或合资。算上在工业互联网已经落地的合作，比如这次阿里云和Salesforce的合作，可以传达出清晰的业务合作边界。研华正式公布其在IIoT领域的投资项目。股权投资。今年2月，ABB和达索系统宣布建立广泛的全球合作伙伴关系，将ABBAbility提供的数字解决方案与达索系统的3DEXPERIENCE平台相结合。同样在今年2月，斯伦贝谢与罗克韦尔自动化达成协议，成立合资公司Sensia，使其成为全球首家全集成数字化油田自动化解决方案提供商。由于工业互联网平台概念找不到更多的新题材和营收表现来证明巨大的盈利前景，今年以来，各工业互联网平台纷纷宣布布局生态并加速落地。在此期间，是否构建生态系统？或者进入哪个生态系统？独家还是独家合作？这对任何一方来说都是一个问题。作为物联网领域的长期观察者，当两家公司宣布合作时，我和黄宇老师将跟踪合作是否有后续，将如何行动，生态将如何发展……这些都是在我们的讨论中，我也从中得到了一些思考，逐渐发现了一些规律。因此，在本文中，我们将从生态系统的特点出发，细化企业布局生态的策略，希望能对大家在选择生态、建设生态、生态合作等方面有所借鉴。让你提前判断行业未来的走势，更清晰地区分哪些不会持久，哪些终将发生。那么在这篇文章中，我们将讨论：为什么企业热衷于构建生态？IIoT生态系统是如何规划布局的？构建工业物联网生态系统需要迫切解决哪些问题？1、为什么企业热衷于建设生态？一个新的领域，单打独斗难以拓展，尤其是在多种模式交织的市场中，合作伙伴必须取长补短，共同建设，才能蓬勃发展。正如生态系统的定义：一定环境与环境相互作用的生态的统称。工业互联网是基于传统行业商业关系演进的新系统。如果一个企业认为只用一个平台就完成了生态系统的构建，那么他们描述的很可能不是一个平台，而是一个信息技术系统。如前所述，今年以来，各家工业互联网平台都在忙着招揽合作伙伴，强调自身的价值主张，希望能比其他平台更快地将更多的合作伙伴带入自己的生态领域。为什么企业热衷于建设生态？为什么生态为王？答案之一是，在不同的商业模式中，它的“天花板”最高。下图引用自IBM的研究报告《全球高管洞察--第19版(Insights from the Global C-suite Study - 19th edition)》，其中对不同商业模式的价值乘数的判断可以作为参考。工业互联网企业追求的是商业利益的最大化和价值乘数的最高。从资产构建者（AssetBuilder），到服务提供者（ServiceProvider），再到技术创新者（TechnologyCreator），最后到生态网络编排者（NetworkOrchestrator）。不同的商业模式对应不同的价值乘数。图中的价值乘数并不是凭空产生的，而是基于大量企业销售数据、利润率、资产收益率等计算评估得出的。成功转型为生态系统协调者的企业屈指可数。金融服务领域的Visa、共享出行领域的Uber、开源生态领域的RedHat都是典型代表。它们的共同点是，企业的利益不再来自于单向流动，而是受益于生态圈的不断壮大。每个成员的贡献和利益是共享的，生态系统协调者是最终的受益者。生态系统的早期投资也主要来自协调者，协调者可能是一方，也可能是多方。他们建立了系统的基础，但他们的实力取决于整个系统的运行。显然，生态参与者的驱动力越强，生态网络的发展效率越快。2、如何规划布局IIoT生态？达尔文生态学思想指出，生物界通过不断的小“进化”积累势能，进而发生巨大的“进化”。传统产业向工业互联网生态圈的商业模式演进，必将任重而道远。IIoT生态圈的规划大致可以概括为三个阶段：构建以平台所有者为核心的生态系统，平台所有者主要为合作伙伴输出价值；与少数平台主合作，目标是吸引更多用户为生态系统输入价值；更多商家加入拓展生态，优胜劣汰，形成良性发展的生态圈。那么，工业互联网平台目前处于什么阶段？大家都在第一阶段：平台生态建设阶段。企业纷纷推出平台，吸引用户上云平台，以期快速构建生态。现实很骨感。由于行业的多样性和高度定制化的特点，如此碎片化的市场，很难将平台的价值直接转移到行业用户端，仍然离不开大量系统集成商的服务。集成商的价值不大。目前平台众多，同质化程度高。竞争在于各平台背后的其他资源优势、政府补贴、市场项目等。大多数系统集成商都是被动对接，企业用户和客户更是一头雾水，看不出定位的差异，靠猜测或关系入局。有企业主笑称：站台不值钱，其实就是个阳台。要改变这一现状，需要改变工业互联网平台企业以客户为中心的故事剧本，从“打造平台”到“共建生态”，注重对客户的价值投入和能量投入。生态。然而，大多数工业互联网平台并不了解生态系统构建和设计的原则。从平台建设到生态系统，企业很容易高估或忽视自己的基因，生态系统中的任何一方都被自己的基因所支配。今年，阿里、华为相继推出“被融合”的概念，而工业富联则走“全融合”的路线。不难看出基因的作用。同时，令人欣喜的是，平台生态正在逐步向第二阶段演进的信号，工业互联网平台正在努力打造更清晰的价值输出合作，寻找价值商业的方向和合作伙伴。平台只是变现和整合资源的起点。.此时，寻找志同道合的合作伙伴，进一步建立创造价值的合作关系。这个过程在本质上被称为“人口建设”，以建立生态系统的基础。现阶段，我们不难从互联网行业的发展中找到可供借鉴的经验教训。例如，外卖、共享出行、金融服务等生态发展，都通过建群占据生态的主要价值入口，然后通过平台为起点，控制准入和产出，加速衍生的其他新业务。由此可见，构建人口才是生态系统的关键，而不是平台。放眼工业互联网领域，现状是大部分工业互联网平台只是忙于扩大平台接入数量，或者向投资人展示拼凑项目获得的收益数据……他们认为自己拥有平台，也就是说，他们占据了它。生态的入口可以筑巢引凤，但这样的平台如果不结合自身的“目标和资源”，生态的运行每一步都举步维艰。在平台生态建设群种过程中，新群种跨界、多方利益所需资源普遍遇到较大困难。困境一：传统商业资源的组织基因缺乏平台运营的人才和经验。困境二：强大的平台资源方希望统一世界，但相关利益方难以达成共识，合作模式仍在论证中。以上就是造成“打雷下雨不见雨”的主要因素。我们再看一个案例。去年3月，中国家电协会联合海尔、美的、长虹、海信、TCL、云智易等10余家国内外知名家电及物联网云平台企业，正式发布了关于物联网的最新成果。智能家电云云互联项目成果：云云互联SDK。然而，这一转变并不顺利。平台所有者受制于自身利益，不能完全开放互通。不同平台之间的合作应由具有桥接能力的集成商或最终应用方推动。但目前B2C领域的生态合作伙伴能力仍有待提升，真正实现平台互联互通尚需时日。在工业互联网领域，平台互联还没有真正迈出一步。3、建立工业物联网生态圈急需解决哪些问题？前面说了，建立生态系统的关键是建群，也就是发展核心业务。然而，生态系统核心业务的发展却遇到了诸多困难，本质原因在于利益边界。在物理世界中，产业分工是长期发展演化形成的，技术、产品、服务的变化相对缓慢。核心业务是以产品为中心的上下游合作模式，围绕核心业务的配套物种关系已经相当稳定和明确。在此背景下，工业互联网生态的形成遇到了平台快节奏的要求，但价值输出和能量输入缓慢，供血不足的现象频频发生。那么，我们来对比一下传统产业合作和生态核心业务共建的区别：多方投入基于问题解决，结果一般不可复制，难以持续。大多数工业项目属于这一类，总承包商将整体项目拆分，委托给不同的自动化公司。项目推进过程由管理团队监督推进，项目定制化程度高。签订合同时，约定的是基于人/天或系统开发量的模糊报价。项目经常逾期或超预算，不同项目团队之间的磨合成本和系统之间的集成是主要的“失血点”。生态共建：这种合作是基于某个业务的价值创造。需求和价值需要多方论证和持续迭代。好处是形成可持续发展的业务。这种方式在互联网领域，尤其是公有云领域，是比较成熟的。各方建立了清晰的合作边界，基于经过多次验证的合作模式，共同推进生态建设。合同约定标准报价，根据数据或存储空间的使用情况计算，合作更加灵活。目前，工业互联网领域的合作以项目为主。主要障碍是界限不明确。项目价值难以明确界定，投资和收益难以计算。在项目实施过程中，工业互联网平台需要客户开放一些关键数据。因此，有实力的客户往往会孵化内部团队来实施工业互联网项目，或者投资创新的工业互联网公司。“快”可以使人变大，但只有“慢”才能使人变强。工业互联网企业合作边界的逐步明晰，需要一个不断磨砺的过程。随着工业互联网的深入，变革正在发生。为了表示供需双方关系的变化，我们画了一组示意图：在工业领域，最初的交易往往只涉及产权转让，供应商出售设备，用户付出代价。价值体现在交换的设备上，包括设备的使用特性和服务特性。在进一步的价值交换中，用户在持续使用设备或系统的过程中，获得自身能力的提升和增值。例如，软硬件一体化的生产管理系统，使用户能够提高生产线的操作技能和管理能力，节省人力，提高质量。这个过程不断加深。随着用户数量的增加，供应商对行业知识的积累和理解不断提高，平台上积累的数据、知识和经验也变得更深入、更易于使用。供应端也有所增长。最后一步不必发生。如果用户和供应商达成一致，就可以建立一个新的社区来承载生态价值，支持其发展，就像生命中新神经元的诞生，创造一个新的“物种”。在这篇文章中，我们做了一些抽象的推导，最终的图案还是需要一点一点拼凑出来的。或许在现在这个看重“朋友数”和“人脉数”的时代，环顾四周，很难找到一个脚踏实地搭建生态圈群的“建设者”。作为生态系统的领导者，对产业环境的影响和控制程度决定了谁能真正构建生态系统，而平台只是一个起点或基础设施。如何定位和实现影响力和控制力，取决于领导者的可控资源和自身的能力结构、基因等，还是那句话：目标和能力匹配，传统行业的环境很难被支配一个或几个生态能实现对所有资源的完全控制的，必须联合起来，为一个或几个关键要素建立优势种，创造价值，形成影响力，进而寻求控制权。这是建立生态系统基础的“突破之路”。本文摘要：网络化生态所能达到的增长天花板最高，收益回报最大。就像自然界中生态圈的形成一样，工业互联网生态圈需要以核心业务为基础，占据生态圈的入口。目前，工业互联网企业仍处于逐步梳理资源优势、明确核心业务和边界的过程中。
