与国内大厂轮流做中台、成立BU不同，苹果30年来坚持用最传统的功能架构，经营最好的产品。现在已经成长为市值3万的全球最大科技巨头。秘诀是什么？本文4600字，核心要点：苹果的功能架构是如何永葆青春的？苹果的“秘密”文化是什么？1、苹果的功能结构是如何永葆青春的？2020年10月，苹果大学校长兼副校长（JoelPodolny）在《哈佛商业评论》发表长文，分析苹果传统组织架构如何保持创新。波多尔尼认为，苹果之所以一直坚持采用“功能结构”，是因为有两个好处：一是发挥专家的作用。波多尔尼表示，苹果坚持以专业知识为核心，让在某一领域拥有最专业知识和经验的人来掌控决策权，原因在于苹果处在一个技术变革速度很快的市场和覆盖范围，并且必须依赖于具有破坏性技术知识的人的判断和直觉。熟悉早期苹果文化的人可能都知道，苹果自认为是一家“有品位”的公司。苹果从来不依赖市场调研来做产品。他们知道什么是好的，他们会坚持自己的信念。可见，苹果对技术人员和专家的洞察力和判断力充满信心。简单概括起来，“职能结构”就是让有知识的人掌握权力，让外行靠边站。二是避免短期目标。波多尔尼认为，苹果坚持职能结构是为了避免短期利润和成本成为首要指标，即整个公司的业绩数据，而不是具体产品的成本或收入，来决定奖金的多少。技术主管。Podolny的意思是，研发主管不应将总体成本和价格目标作为产品设计和工程选择的固定参数。主要的权衡是为用户带来的好处是否值得。如果过于关注企业的短期利润和成本，苹果为用户提供最好产品的承诺就会被削弱。也就是说，“职能制”擅长走长远路线，而“事业部制”则压力大，容易走样。当然，功能结构既然有好处，那必然也有先天的缺点。例如，跨部门协作是一个史诗般的问题。Apple如何解决功能架构背景下的协调问题？波多尔尼在文章中列举了苹果独有的三种领导模式：一、专家领导波多尔尼专家表示，苹果公司不是总经理监督经理的公司，而是专家领导的公司。一家领导专家的公司。Apple有一个基本假设，即把专家培养成经理比把经理培养成专家要容易得多。Podolny还引用了乔布斯的观点，即世界一流的人希望在专业领域为其他世界一流的人工作。在1984年的一次采访中，乔布斯说：“我们聘请了一群只知道如何管理的职业经理人，他们不知道如何去做……我们将成为一家大公司，如果你”“你是一个伟大的人，为什么要和一个什么都学不会的人一起工作……”后来，有人解读说，乔布斯一直不喜欢“纯粹”的职业经理人，乔布斯认为没有专业知识的“职业经理人”就像政治家一样。只会把公司搞得一团糟，目前苹果公司的十几位高管，除了法律事务、财务公关等职能外，几乎全部拥有工程学位。二是沉浸在Podolny认为的细节中“沉浸在细节中”是Apple领导模式的核心。Podolny说，贯穿Apple的原则之一是“领导者应该在三个层面上了解其组织的细节”，并能够深入到电子表格,鳕鱼线e，例如产品测试结果的单元格。如果管理人员在参加决策会议时没有详细信息，则必须推迟决策。Podolny强调，了解细节的领导者对Apple的运营方式有着深远的影响。他们知道哪些细节很重要以及应该将注意力集中在何处，从而可以快速高效地做出跨职能决策。三是愿意合作和辩论Podolny表示，苹果在整个公司拥有数百个专家团队，而一款双镜头相机需要不少于40个专业团队：芯片设计、相机软件、可靠性工程、运动传感器硬件、视频工程、机芯、相机传感器设计等等。Apple如何协调跨团队？答案是协作辩论。Podolny说，当不同团队之间的争论陷入僵局时，高层管理人员，有时包括CEO和高级副总裁，会作为决胜局介入。然而，考虑到苹果的规模，所有进入的高管团队只能解决有限的僵局。最后，职能部门的员工也会被拉进来。事实上，苹果的“合作辩论”在很多公司都被称为一场战役。如果不服气，可以争论，看谁的资源多，谁的声音大。总结一下，苹果大学校长的观点：苹果坚持功能体系，有两个好处，一是发挥专家的作用，二是避免短期效应。苹果要让功能系统继续运行，需要三个先决条件。领导要专业，懂细节，敢辩论。2.苹果功能结构背后的秘密听完苹果大学校长的讲解，补充一下我们的理解和一些看法。1、苹果的组织结构密码虽然苹果在全球拥有14万名员工，产品线非常丰富，年营业收入超过2740亿美元，但其组织结构极其简单扁平。让我分享一些Apple组织结构图。第一张图，1998年属于乔布斯时代，有8个主要职能部门。2019年开始，属于库克时代，职能部门扩大到17个。第二张图，主要部门分为四五个部门，库克在中间，周围是十几个核心高管.第三张图，谷歌工程师用抽象画来梳理各大科技公司的组织架构。Apple的“职能体系”是独特的center结构，Google是典型的BU体系。看完这些图，相信大家就不用再科普一下苹果的组织架构，以及“职能架构”和“BU架构”的区别了。苹果“功能结构”的主要特点是什么？1、优势是公司控制力强从理论上讲，“职能架构”的最大优势在于，以库克为核心的苹果高层牢牢掌控着组织内的一切。传统职能体系和等级体系的核心特征是高度集中。这一优势将有助于苹果有效地实施战略管理，并有助于在整个组织内建立稳定性和一致性，包括产品一致性和组织文化。性别。2.缺点是缺乏组织灵活性。同样，“职能制”也有一个明显的劣势——缺乏组织灵活性。没有高层决策者的批准，下层员工就无法实施快速反应。只有库克和高级副总裁，对苹果产品和组织问题有最终决定权。例如，基于产品的部门必须等待CEO或其他高级管理人员的指示，然后才能启动更改以响应消费电子产品的市场趋势。而且，职能组织严重依赖“技术人员和专家的洞察力和判断力”。难怪有人抱怨，在库克时代，因为缺少乔布斯这样的“高手”，苹果很长一段时间都没有一款史诗级的产品。为什么苹果一直采用这样的架构？任何企业采用一定的组织结构，既有历史传承，也有现实原因。很难用一句话概括。Apple总裁Podolny表示，Apple的职能组织在超大型公司中即使不是独一无二，也是罕见的，而且它与流行的管理理论背道而驰。在我们看来，苹果的“功能结构”确实是保守和传统的，但是能够适应苹果的发展。一是承载着苹果的历史DNA，讲苹果的DNA，就不得不说乔布斯了。1997年乔布斯重回苹果时，苹果是典型的以产品为核心的组织架构，分为多个BU，各司其职。然而，乔布斯认为这种做法阻碍了创新，他解雇了每个业务部门的总经理，并将不相关的部门合并为一个单一的职能组织。在这种新的组织安排下，产品经理可以在没有短期市场压力的情况下工作。在乔布斯的领导下，硬件和软件团队必须由CEO召集在一起，团队之间几乎没有互动。这种模式适合紧凑型初创公司，这种方式也保证了产品部门之间不存在资源竞争。库克上任后，逐渐在乔布斯“简单粗暴”的结构中加入一些协作，比如聘请全球营销、设计、零售等高级副总裁，让他们在工作上有更多的自主权，但产品部门，技术部门的组织和运作基本保持不变。二是适应苹果的领导结构波多尔尼在《哈佛商业评论》上的文章。除了提到三种领导模式外，他还举了一个苹果高管的例子，并用图表展示了出来。这张图也被称为Apple的全权领导模式。“拥有”属于专业领域；“学习”属于最新负责的领域，需要重新学习；“教”是指擅长的领域，可以亲自辅导；“授权”暂时不擅长领域，只能先授权，有待进一步研究。Podolny表示，Apple的副总裁大部分时间（30%-40%）都花在学习上，其他公司的高管可以花更多时间在授权上。按照我们的理解，苹果“职能架构”的有效运作，不能仅仅依靠某位领导者，而是取决于其背后的组织能力。总结一下我们的观点：苹果的功能体系优点是集中决策，缺点是灵活性大，对未来提出挑战。苹果采用职能制，既有历史传承，又有组织领导支持。3、苹果“不为人知”的文化背景最后，我们来说说苹果传统功能体系得以延续的背后，独特的苹果价值观和文化背景。一、被吐槽的苹果文化先看外界对苹果文化的情感评价。《财富》杂志的编辑亚当·拉辛斯基花了很多时间与苹果员工聊天，并写了一本名为《InsideApple》的书。拉辛斯基将苹果的文化总结为两点：第一，学会保守秘密。大多数科技公司都会培训员工保守秘密，但Apple比大多数公司做得更深入。“他们为员工保密，”拉辛斯基说。“如果你和我在Apple工作，但我们不属于同一个执行团队，那么你的事不关我的事，我的事也不关你的事。”斯基还强调，苹果的工程师，甚至是高级工程师，在苹果最终产品发布之前，都不知道苹果的最终产品会是什么样子，搞软件的人不知道硬件长什么样，搞硬件的人也不知道是怎么回事用软件。这种保密文化不仅影响员工，也影响合作伙伴和家庭。一位Apple合作伙伴向Lashinski投诉。苹果员工告诉她“请忘记我所知道的一切，在这件事公开宣布之前，他不会再和我说话。”二缺乏内部政治拉辛斯基认为，苹果公司的文化不是典型的电脑公司。“在我看来，苹果更像是一个安全机构，我到处都有人在谈论这种比较——我遇到了一位前国家安全局雇员，他说苹果听起来很像国家安全局的工作方式。”为什么苹果缺乏大公司特有的内部政治？“Apple没有太多的政治活动，因为你没有任何信息（严格保密）可以用来玩弄政治，”Racinski说。所以，你就是工作，不停地工作，简而言之，这就是Apple的生活方式。”“我把Apple员工比作蒙着眼罩的马……你不向左看，也不向右看，你只是向前看，你以110%的速度前进，”Lasinski说。当然，这并不是说Apple员工真的知道其他人在做什么。Apple文化的一个众所周知的例子是DRI（直接负责),Lasinski解释说。你在Apple有一个会议，会议议程上的项目列表旁边有一个名字。DRI是负责完成工作的具体人员。人，而不是其他人。2.什么是苹果文化的背景是什么？在乔布斯时代，苹果的组织文化以严苛和威吓着称。2011年，进入库克时代后，库克在“人性化和多元化”方面投入了大量精力。目前，苹果的组织文化有四个重要特点：一是创意和创新，苹果高度重视化产品和服务的设计和功能，并建立产品差异化的业务战略。这一战略的有效实施，需要各级员工具有较高的创造力和创新能力。因此，为了鼓励员工更具创造力和创新精神，Apple将继续改善工作环境，包括非正式的着装规范和创意设计的工作空间。二是工作压力大。在压力下工作的能力是苹果各级员工必备的技能。大多数项目都有严格且具有挑战性的截止日期，加班是公司的常态。库克在对公司的忠诚度和长时间工作方面树立了榜样，例如他因在凌晨4:30向员工发送电子邮件而闻名。此外，由于周一是高管会议日，周日是许多Apple经理的工作之夜。三是高度保密。高度保密仍然是Apple组织文化的重要特征。在苹果，员工需要签署特定项目的保密协议，而在内部，他们的门禁卡可以打开一些门，而有些门根本无法进入。严格保密可以有效提高公司的信息安全，但也有弊端。例如，工作中的高度保密会导致信息孤岛，阻碍跨部门的知识共享，导致角色定义严格，从而限制员工的创造力。四是注重多元包容。近年来，Apple一直致力于推动多元化和包容性，期望将此作为Apple组织文化的基石。Apple专门设立了负责多元化和包容性的副总裁。主要职责是确保各级劳动力的多样性（性别平等、肤色平等）。2020年，Apple发起了一项耗资1亿美元的种族平等与正义倡议，旨在促进种族平等。此外，在疫情背景下，苹果将在新父母和员工重返工作岗位时额外给予他们16周的带薪休假，他们还可以兼职灵活工作。综上所述，今天的文章：苹果采用职能架构，有独特的历史背景，需要高管懂专业，懂细节。苹果的文化既有科技公司的保密和高压，也有跨国公司的包容和多元。
