拼多多可能是中国移动互联网崛起以来成长最快的公司。
11月20日晚，拼多多公布第三季度财报。
财报显示，近12个月，平台年度活跃买家数已达5亿，较去年同期净增1亿，创上市以来单季度最大增幅。
这意味着拼多多正式成为5亿人使用的拼多多。
这5亿用户远远超过京东同期的3亿，并且正在接近阿里的6.93亿。
很难想象，在中国疯狂的电商市场，拼多多仅用了四年时间就打破了阿里和京东的竞争。
至于连中国最擅长捕捉独角兽公司的顶级投资人之一，红杉资本中国的负责人沈南鹏曾感叹，他原本以为电商行业再也不会有机会了。
然而，在一个看似没有机会的市场，拼多多仍然平均每年新增超过1亿的新用户。
随着拼多多的快速成长，对其模式的争论和质疑也逐渐减弱。
大家更多思考的是，拼多多做对了什么？更深层次的问题是，拼多多为何在此时诞生？拼多多的崛起是偶然还是必然？还是必然和偶然因素的结果？起初，人们以为拼多多只是运气好，赶上了微信的社交流量红利，进入了移动互联网的小棋局。
后来大家逐渐发现中国这片大地有各种各样的消费需求，拼多多发现了“五环外”新市场；最后，从供给端来看，传统工厂还有很大的优化空间。
事实证明，这是中国制造业的重大变革。
美团创始人王兴曾在美团上市前感叹，“优秀的棋手通常知道并接受自己也是更大棋局中的棋子。
” 2011年闯入微信、在移动互联网下棋的拼多多也不例外。
事实上，每一个成功的企业都是时代这盘棋的一部分。
作为大时代棋局中的棋子，需要有棋子的意识，知道棋局的大势，每天知道如何获得棋子。
“团购”背后的电商棋局无疑是拼多多与传统电商之间最显着的标签。
“群组共享”并不是什么新鲜事。
2016年团购O2O企业大规模涌现，最终只有美团独自生存。
然而几年后，两种“抱团”模式出现的背景发生了变化。
那波“千团大战”本质上是线下行为的线上迁移。
拼多多刚起步的时候，机会就转向了移动互联网。
团购不再是线上向线下的迁移，而是完全植根于线上的一种新的流量聚合方式。
十年来，阿里通过淘宝、天猫建立了5亿用户的流量池。
然而，移动互联网的发展，使得电商流量池与全球用户之间逐渐形成了差距：理论上，同样有网购的10个人就需要10亿用户，只有一半被传统电商接手。
要将这些用户快速“转化”为电商用户，最有效的方式就是通过植根于社交互动的“建群”。
从第一个层面来说，建团模式可以低成本为拼多多带来用户和收入。
据《海豚智库》测算，拼多多每年的获客成本不超过8元。
同期，阿里获客单价已突破8元。
尽管2019年拼多多的获客成本已上升至多元化水平，但仍仅为其他电商平台的三分之一。
作为电商平台最初的流量模式，拼多多的团建也为后续的变革悄然埋下了种子。
拼团模式的本质是在短时间内聚集爆发性的流量需求。
一方面，在最短时间内实现“5亿用户网购”的流量扩张目标。
另一方面，团购模式是提前提出需求。
，平台可以利用需求信息辅助改造后端供应链，从而打造新的供需模式。
什么是真正的“消费升级”？中国人口众多，地区差异较大。
长期以来，人们对“消费升级”的理解相对分歧。
一种理论认为，只有高收入群体才有消费升级的需要。
他们追求品牌和品质的升级，主要体现在品牌溢价上。
许多轻奢品牌和小众品牌的初创企业风起云涌，希望通过打造品牌来收获品牌溢价。
一种信念是，每个人都有消费升级的需要。
上海人和巴黎人的消费差距已经很小了。
相反，更多四五线城市的人需要“白手起家”的体验。
这背后是对产品精准匹配的需求升级。
主要方向是不断了解和匹配市场需求。
这也是拼多多所追求的路线。
至少从GMV和用户数量来看，前者仍然只是少数人的“小趋势”。
去年，一家为一二线城市白领提供品牌产品的平台GMV仅为20亿元左右，而一年前成立的拼多多GMV为1亿元；经过一年的发展，今年期间，上述平台的日活跃用户不足20万，而拼多多的日活跃用户超过1.2亿。
至于阿里和京东，由于产品定位和发展阶段的限制，仍然遵循渠道销售的逻辑，只能在双11期间进行复杂的事件营销。
一个典型的案例是，双11期间，天猫已经悄然开始宣传“全新产品上市”，而不是“折扣和利润”。
事实上，过去几年，依赖一二线城市的电商平台都走向了“品牌+租金”路线，相应的，流量成本和渠道成本也越来越高。
然而，中国各地消费者对“性价比”的需求却没有得到满足。
大家都追求“性价比”。
然而，中国电商发展20年来，从未出现过纯粹性价比的平台。
建群模型的价值在于，拼多多利用如此爆炸性的流量模型来降低流量成本，然后利用分布式人工智能算法，率先开发出利用模型+技术优势实现“成本”的电商平台。
-效力”。
竞争对手发展造成的互联网阶层差距被拉平，电子商务再次成为“简单高效”的购物工具。
去年9月，一二线城市有近1.9亿用户使用拼多多，占中国一二线城市总人口的一半以上。
过去一个季度，拼多多活跃买家的年均销售额从去年的1000元增至10万元，也从上一季度的1000元增加了99元。
高密、中国工厂和供应链天猫未来不会再出现另一个“天猫”。
言外之意是，拼多多必须找到自己的增量路径。
利用造团模式在移动互联网领域淘金、解决流量增长路径后，拼多多还需要为“供给侧”寻找增量路径。
近期，在各电商平台纷纷推出“百亿补贴”、“现金收款”等各类具有竞争力的战略产品，试图与拼多多展开短兵相接的同时，拼多多却罕见地来到了高密，山东与当地政府联手。
当地家纺行业启动“新品牌计划”。
这或许也是另一条增量路径：供给侧深度转型。
中国这样的公司还有很多。
他们要么拥有强大的供应链，在区域市场具有较强的竞争力，但急需突破全国；长期为国内外一线品牌代工，但没有自主品牌，利润很薄；或者他们有营销资源和能力。
品牌影响力弱，与生产制造能力不匹配。
另一方面，中国消费者长期以来很难享受到这些顶级工厂的红利。
这些工厂生产的商品70%被送往国外，服务海外消费者，而剩下的30%，因为品牌难以被中国消费者认知，成为白标产品，进入低端市场。
移动互联网浪潮下，这些工厂必须进行改革。
他们的产品、品牌、制造能力是中国供给侧最重要的资源。
互联网平台可以通过需求侧改革推动中小企业供给侧改革。
互联网平台至少可以做到两点：一是根据用户需求进行精准定位；二是消除生产不确定性，理顺供应链环节。
对于这一点，黄峥曾在文章《把资本主义倒过来》中阐述过：每个人的计划和愿望，以及个体对自己某种行为的确定性，对于满足需求的供给方来说，往往是有价值的。
它可以减少组织生产的不确定性，有助于实现资源和资本的更有效配置。
这意味着在传统的工厂生产中，商品要经过层层代理商，然后到达消费者手中。
流程是工厂-供应链-大商户-小商户-客户。
反过来，就只有客户-工厂，消费者和制造商直接互动。
没有中间商赚差价。
（高密孚日有限公司的生产车间。
二十年来，中国积累了难得的制造优势，但制造与内需市场还有差距。
）对此，黄峥希望拼多多能够学习来自好市多。
这是查理·芒格最想带进棺材的公司。
它以通过会员体系预测消费者需求并实现相对稳定的商品供需而闻名。
这种“半计划经济”正是中国工厂当前转型所需要的。
年底，拼多多开始全面实施“新品牌计划”，希望三年内实现定制产品年订单10亿。
今年7月，该计划合作伙伴已超过60家，合作伙伴基本都是过去无法直接面对消费者品牌的制造商。
例如，位于安徽省凤阳县的大型玻璃器皿制造商得力，拥有20%的国内市场份额，并销往70多个国家。
过去，由于不直接面对消费者，公司对其产品没有很高的议价能力。
但年底，拼多多的“闪购”页面推出了平台专属的玻璃。
一个月后，该玻璃销量超过15万台，远超预期。
一位合作商家分析，虽然拼多多对上架产品的价格要求严格，客单价有所下降，但由于可以实现更精准的供需管理，可以减少仓库积压，一年下来实际上节省了8万元。
。
类似的案例还有两个准一线品牌，可心柔和植物护理。
在几乎没有广告营销等资源投入的情况下，他们的总销量已经超过3亿包。
还有深圳嘉威士扫地机器人。
自有品牌的价格只有代工价格的四分之一，并不普及。
然而，拼多多的专属产品却实现了一年10万以上的销量。
并不是拼多多给品牌投入了多少广告，而是拼多多站在中国制造业改革的关口，作为平台介入，帮助他们做一些升级：比如聚焦用户需求，开发更符合消费者需求的产品。
目标客户群体。
产品，如减少中间环节，为工厂保留更多利润。
回到本文开头的问题：拼多多做对了什么？拼多多为何在此时诞生？生意不靠奇迹，靠的是对棋局的感知和对自己身份的了解。
拼多多、美团、小米等企业的出现，都有能力纵览棋局，在棋盘上寻找企业生存和发展的空间。
只有这样，拼多多才能真正成为“4岁的姚明”，即使在日工一去世后也能坚持做一个“时刻保持赚钱能力的小成年人”。