因为工作原因，这些年接触过很多公司和团队，每个人对我的称呼都不一样。有的叫肖顾问，有的叫肖教练，有的叫肖老师。最近合作的一家公司举办了一个大型的教练会议，引起了我一些反思，所以想写一篇文章跟大家分享一下对教练、顾问、老师这三个称谓的认知。不一定对，有权利写出来跟大家聊聊。也希望引起数字化转型时代企业对自身教练队伍建设的重视。解决问题的顾问其实我的大部分工作都是顾问，邀请我的公司或者团队一般都希望我能带领他们解决某些“问题”。为什么问题用引号引起来？原因是很多公司和团队最初描述的需求其实不是问题，比如“我们没有单元测试，帮我们做TDD”。作为顾问，我要做的第一步是找到真正的问题所在。当然这个过程中有很多技巧，不是本文的重点。做顾问的基本要求之一就是非常了解自己所在的行业，并且有大量的相关经验。比如公司通常会请我做软件行业相关的工作，肯定不会请我去做投资管理顾问（很显然，我自己也很怀念比特币）。原则上，咨询工作是为客户面临的客观问题和挑战（包括组织和团队授权问题）提供解决方案。从纯粹的意义上说，一旦给出了详细且可实施的解决方案，顾问的工作就完成了。可能是我个人资历不够，即使方案通过了，仍然需要负责实施（至少需要一个试点团队）。我也见过很多银发顾问为了赢得客户的最终认可而给出的PPT。当然，在软件行业，这种情况可能会越来越少。所以在我看来，顾问这个头衔就是能够帮助企业和团队发现自身问题的根源并设计解决方案的人。推动进步的教练为什么很多项目都叫我肖教练？想一想，可能是因为我不仅给出了一个我认为合理的解决方案，还需要带核心人员去执行。为了能够实施解决方案，我通常会要求客户团队成立一个教练团队，与我一起承担改进任务的实施和反馈调整。这时候大家自然而然的开始叫我教练了。教练的头衔很有意思。一般客户的负责人都会问我怎么选教练。经过两年的思考，我个人比较认同两点：第一，善于沟通，积极沟通；第二，强大的自我激励和推动能力。注意，我这里没有要求专业能力。例如，需求管理改进并不一定需要高级BA作为教练。为什么这是必需的？因为改进无疑是一个破旧立新的过程。管道曲线和U型理论其实都告诉我们，这是一个先抑后扬的过程。即使顾问给出的解决方案是绝对正确的，也有可能在衰退的时候因为没有人改正而被团队抛弃。（图：著名的变革管曲线，每一次变革都要经历一定时期的痛苦Frustration和挣扎Depression。而这个下降的过程是最需要关注和修正的。）有些组织确实可以保证下降的过程通过行政手段“削足适履”也是可以的，但这种情况极为罕见，不建议效仿。大多数组织都需要一个专注于改进和持续激励团队的教练团队。而且，在很多时候，这些教练员也需要全职投入，以推动球队的进步，排除进步的障碍作为自己的工作目标。有人会说，“程序员激励者”就是教练！如果你的改进目标是让少数开发人员有信心，那么多写两三个功能确实可以算作。但是改进工作其实很认真。它关系到一个组织未来的生死存亡，是整个组织共同的目标，涉及到整个组织的所有角色和部门。这个时候，要让几个员工“high”两天转型，可不是件容易的事。所以执教也是一项长期的工作，需要撸起袖子和球队一起努力。如果我不具备相关的专业能力，我该如何实现？很多同事和客户都知道，我经常嘲笑业内将冥想和冥想相近的“教练”称为“心流”。原因当然不是我想用“你会写Scala吗？”这样的问题，而是教练的核心工作是务实地影响一个正在进步路上的团队，让他们坚定信心和方向。在这一点上，重要的不是教练个人的修为，而是如何影响球队。如果禅修能感染团队，提高士气，那倒无所谓。但我们这个行业毕竟有很强的工程基因，可能很难完全从启蒙的角度去解决问题。但是，这并不意味着教练必须是某个改进领域的技术专家，而应该是一个向导：这个向导可以帮助团队建立改进的共识，不断反思改进过程中的问题；同时，它也是一种催化剂：就像催化剂一样，可以放大团队的能力。催化剂这个词在《人件》已经讨论过，我觉得应该是教练的终极目标！比尔·盖茨在他的TED演讲中说“每个人都需要一位教练”，并讨论到每个人，包括老师，都需要一面会说话的镜子，才能不断进步。一位优秀的教练可以根据团队或个人希望改进的特定领域提供可操作的见解和发展机会。这个改进过程中的目标必须明确，成功的标准也必须明确。但改进目标和成功标准都不是由教练设定的，而是由改进团队或个人在教练的指导下完成的。传授技能的老师可能是我最早的职称。在大学勤工俭学期间，助教是我最喜欢的工作。每次上完辅导班，总觉得这一天过得很充实。然而，不断的烦恼是，同学们交的作业五花八门，哭笑不得的不在少数。从那时到现在，我仍然相信“没有不愿学的学生，只有不会教的老师”。当然，老师资历越高，教得越好。例如，我心爱的博士。主管一生都不喜欢教书。相反，他每年都给我很多机会去体验如何成为一名好老师。一个好的老师能把一个知识点以不同的形式演绎给学生，让整个课堂的气氛活跃起来，有时甚至是学生自己在一步步推进课程。我的导师教起来很痛苦，因为他总是被要求年复一年地重复像傅里叶变化这样的公式，但对于一个好老师来说，可能每年都有新的角度来教授看似死板的公式。从某种意义上说，这是对技术知识点的深入认知，认知本身就是一门手艺来追求的。正是对这方面的兴趣导致了教学的热情，并将知识的转移作为工作的回报。当然，这样的人不多，坚持起来也很困难。比如《中国合伙人》中的主人公程冬青，将毕生的热忱奉献给讲台的老师，就值得尊敬。不同的能力需要你回忆自己的工作。事实上，您甚至可以在项目中随时转换角色。例如，我在研究和分析期间担任顾问，在试点项目中担任教练，在扩大规模期间担任教师。但是既然分析了，希望看到这三个角色的区别。我的第一个想法是每个角色在能力方面可能有不同的要求。我试图列出一系列的能力，发现实际上有很多重叠之处。附件中还有一个小调查（金色数据表），想听听大家的意见。为了找出不同，我强迫自己用单一指标的方法来“区分”这三个职称的不同，所以我得出了以下我认为对每个角色最重要的能力。（记住，单一意味着我只给自己一个选择，像“沟通”这样的普通能力只能被“无情地”去掉。）在选择能力时，我使用了Workitect出版的通用能力词典。我的选择如下：顾问：ConceptualThinking——从全局的角度，在一定的抽象层次或理论高度上寻找有效的解决方案。指导：赋予他人权力——表达对团队成功能力的信心，尤其是在挑战新任务时。委派重要的责任和权力，允许团队就如何实现目标和解决问题做出自己的决定。教师：技术专长-技术领域知识和技能的深度。【本文为专栏作者“ThoughtWorks”原创稿件，微信公众号：Thinkworker，转载请联系原作者】点此查看该作者更多好文
