在追求效率和产出的传统行业和互联网行业，“敏捷”已经不再陌生。数字化时代，传统企业面临着各种挑战：效率永远跟不上市场业务需求，质量永远在修修补补，部门高墙前谈不上协作。许多企业认识了“敏捷”，开始尝试用敏捷组织转型来应对这些问题。随着时代的发展、技术的变革、社会的变革，企业能够适应环境的变化，而不是仅仅不断优化一个成熟的产品，一个新的浪潮就会被颠覆，使得企业具有很强的适应能力，尤其是面对急需转型的传统企业，如何适应整个竞争市场，向数字化转型成为一大难题。▲图：ThoughtWorks中国区咨询总监肖然（左）和ThoughtWorks顾问姚安峰（右）。从管理和技术上适应需求的变化。精益思想更多的是用一套在传统行业非常成功的方法或者理念，让互联网行业去认识和学习软件领域，不断优化改进，改变整个企业文化。例如，丰田生产系统中用于支持分散的“拉式”生产控制的卡片看板。作为一种精益生产工具，现在被世界各地的制造企业所采用。ThoughtWorks顾问姚安峰认为，敏捷和精益在很多方面都有重叠。敏捷性就是适应变化。如果不适应变化，整个开发过程可能会浪费大量的团队精力和测试精力，生产出毫无价值的产品或软件。精益也是消除浪费，通过优化企业流程或提高工程技术能力和自动化，从而消除整个开发过程中产生的浪费。所以敏捷和精益都非常关注客户价值。敏捷是专注于客户价值的跨职能团队。精益要求企业真正找到客户的价值。当然，在实践层面有很多重叠，很难从方法层面完全区分敏捷和精益。从敏捷到精益，经过多年的发展，人们对敏捷的认知已经有些固化和刻板。但是，作为一个如何快速响应客户的概念，敏捷并不等于短迭代，也不等于XP或Scrum。姚安峰补充说，精益在制造业提出后，Poppendieck写了一本书《精益软件开发》，美国人EricRies总结了精益创业的内幕，通过管理开发，管理投资，成本测试，提出的价值驱动逐渐超越了原来对敏捷的传统理解。不再只是开发团队在做TDD（测试驱动开发），而是把大家的关注点拉到了更广的范围，最终聚焦到产品交付给用户的最终价值上，优化来自市场、业务、开发和运营的端到端价值流。在这个数字化进程中，数字化给传统企业带来的挑战最明显的标志之一就是数字时代的不确定性太大。这种不确定性要求传统的IT部门一旦晋升为数字化部门，就需要具备探索的能力。这也是传统行业在未来3-5年内必须运用敏捷和精益思维的事情，否则无法应对数字时代带来的价值。在数字化转型过程中，哪些传统企业将面临挑战？ThoughtWorks中国区咨询总监肖然认为，在通信领域，一个产品是通过几千万行代码构建起来的，复杂性造成了他们现在的规模。最终需要敏捷来管理简化的系统。对于金融行业来说，其系统就更为复杂。上一代的大型机和小型机极其复杂。系统有几千万行代码，是一个非常封闭的开发圈。所以，不管现在的工程思维和IT人员与业务合作存在的问题，业务都已经把IT人员当成了自己的渠道提供者，尤其是现在互联网金融的矛盾已经到了不可调和的地步。如何实现精益企业快速抢占市场想要成为精益企业，需要在企业内部建立一个数字化创新平台，通过业务动态进行探索和试验。即频繁快速交付，完成数据分析和反馈，不断调整方向，寻找最有可能适合企业的创新方向。姚安峰认为，要让企业内部有一个充满活力的创新氛围，从技术平台的角度来说，需要一些公共能力来实现试错、实验和快速反馈。***、持续交付能力对于开发团队来说，任何时候一个idea变成代码，代码库中的代码都可以随时发布。这就要求产品实验团队具备持续交付的能力，能够随时将一行代码、一个单特性、一个功能推送上线，从而准确观察到每次交付带来的数据变化到用户和商家，从而判断它的价值在哪里。这对大多数传统企业来说都是不小的挑战。第二，数据分析的能力，大数据分析经常讲的是给客户带来价值，但是在精益产品开发中，在企业内部，各个业务产品团队也可以利用这个直接对自己的产品进行数据分析，在为了了解用户行为、业务指标的变化等。但是并不是简单的把数据拿出来，更多的是需要大量的分析结果。这不是每个团队都可以自己建立的。当然，这也可以作为服务，直接调用，提供大数据分析能力。从而支持业务创新。传统企业复杂的管理流程往往涉及组织架构的变更和众多端到端的流程，往往与原有的合规流程发生冲突。这时候就需要进行战略变革和晋升。姚安峰表示，我们可以找一些组织风险不太高的试验区，对精益产品开发，甚至整个团队的组织架构和决策体系，都大开绿灯，但要避免传统的审计和企业的合规组织。尝试成功后，对这些固化部门的运作进行调整更加灵活。***肖然补充道，不确定性让企业无法把握未来市场，而创新这件事，其实可以在这些点上找到未来市场的突破点。这是一个典型的套路。敏捷顾问应该根据每个企业的基因，寻找适合自己的改进思路。但是一定要遵循敏捷精益的原则，反馈一定要快而短。
