前言工作的第七个年头，我从技术专家变成了技术经理。最近忙于思考如何成为一名优秀的技术经理。本文将主要从两个角度和维度谈谈我的一些认知和思考总结。首先，从工程师到技术管理的转变有两个观点需要明确：1）技术负责人是团队中最优秀的工程师之一；2）技术负责人为团队服务，解决团队的问题；工程师只需要对自己负责，而管理者需要对团队负责。这两个身份的核心点是相同的。首先，要有符合要求的专业性。专业性越强，越能给他人带来信任；二是良好的沟通能力。但是这两个东西对管理者和工程师的要求和方向是截然不同的。专业性对于工程师来说，所谓的专业性简单来说就是指在技术领域的专业性，因为工程师的核心产出主要取决于他们在技术领域的造诣，主要要求是对自己的产出负责，所以它要不断深入研究自己需要依赖的技术，打磨自己使用的工具，不断完善自己能做的事情的边界，不断提升自己的深度；对于管理者来说，所谓的专业，更多的是偏向于如何提升团队产出，所以核心要求会因工程师而异。我个人认为可以分解为以下几个方面：团队建设：核心包括招聘和团队层级建设。团队和个人最直接的区别就是人数。一个团队就是一个组织。对于管理者来说，首先要做的就是建立这个组织。一个人的组织很难产生超过10个人的组织；设定目标：当团队已经成立，最重要的是做什么，如果团队的目标错了，很可能会导致整个团队的负输出，所以目标一定要对。这一点最能体现经理人的“敬业精神”。方向对了，整个团队就会事半功倍，整个团队就会对经理人心服口服。否则，这一切都是经理一个人的责任。提高效率：一般我们能直观的想到的是招聘更好的人来提高效率，但是站在管理者的角度，我们还需要考虑是否可以改进工具或者流程，是否可以通过改善团队分工来提高效率以身作则：管理者是团队的模仿对象，是团队的行为标杆。他向团队分享和交流自己的能力和行为，建立积极的竞争氛围。竞争能有效激发员工的潜能。要让团队中的员工应对良性竞争，为团队营造“危机意识”。专业性对于工程师来说，核心的沟通方一般在团队内部和产品内部。沟通要求主要是能和产品需求沟通清楚，能说明自己的技术方案。对于团队管理，核心沟通方是其他团队。管理者需要帮助团队解决的一个大问题是对外部资源的依赖。因此，对沟通的要求就高了很多。他们如何说服其他团队提供资源来解决自己的问题？问题是管理者需要解决的核心任务之一。你在推进的不再是一个简单的、自我封闭的东西。您需要向上、跨团队和向下沟通。一开始需要学习各种技能，多掌握业务，站在用户的角度，再思考如何通过系统满足需求。DimensionTeamDimension从团队维度，我总结了从工程师到技术管理的四个方面的转变：1.如果你只站在工程师的角度去工作，你可能只关注项目中的某些点，就是容易陷入固定思维，不容易顾全大局。因此，一开始就应该学会“入局”，了解团队工作中的重要节点，而不是高高在上。工程师和技术管理只是职责上的区别，而不是级别或“等级”上的区别。2、抓大放小团队要做的事情，无论从复杂程度还是数量上，都要远远超过一个人。因此，我们必须学会区分哪些事情是重要的，哪些是紧急的。从全局的角度来看，我们可以做出适当的“局部牺牲”，以确保更好的整体效果。3、个人向下赋能的时间和精力是有限的。从工程师到技术管理，很多时候时间都不再属于自己。尝试信任团队中的每个学生，并给他们机会做一些超出他们之前职责和能力的事情。当然，过程中要及时给予他们指导和过程控制，相信他们能取得更好的成绩。4、持续学习作为技术出身的管理者，必须时刻保持学习新技术，在可能的范围内承担一定的开发测试工作，或者在团队中深入的技术项目。当您需要能够给出解决方案或想法时。保持耐心，服务引导，培养团队意识，提升整个团队的实力。技术经理要能够规划和提出团队的目标，明确团队的方向，保证每个人都不能偏离轨道，不断修正，直到目标达成。PersonalDimension1.ContinuousLearningTechnologyLeader必须是团队中最优秀的工程师之一，必须能够根据自己的技术能力和业务认知做出决策。要保证技术增长的速度，通过现象看背后的原因或原理，才能成为问题杀手。2、目标明确工程师更偏向于技术，这是一个小圈子；成为技术经理后，需要调整自己的认知边界，变成一个更大的圈子，及时弥补各方面能力的不足。业务：从单一功能模块设计、单一系统设计到思考业务发展趋势，结合公司现状，清晰了解当前、中短期、中长期、长期业务表格和做什么。团队：首先要有团队建设能力（招聘、教育、指导），然后思考团队的目标是什么，团队面临的职责或使命是什么。策划：认识到策划是为了落地和变现，而不是PPT。需要有一定的规划能力，包括上下目标清晰，资源协调获取，对外沟通合作等。及时，及时同步进度；对于底层，及时沟通，了解个人需求，协调资源，提供帮助。3.不断思考。作为技术经理，需要保证一定的思考时间，转而采用低头工作的方式。需要从单点模式思考，快速过渡到一个项目甚至更高维度的业务层面。这是一个需要耐心的“点-线-面”过程。4、适当放手，学会抓大放小，结果导向。精力有限，难以面面俱到。学会放手，让有能力的人去做具体的实现，做好业务核心的跟进和识别，方案设计的把控，codereview。
