【.com速译】Naqvi是赫肖斯特国际的CIO。她最初是一名应用程序开发人员，并于2013年成为首席信息官。她的大部分职业生涯都在为旅行者提供餐饮服务的HershostInternational度过。NaqviCIO任期的早期相当传统，专注于支持基础设施、实施企业系统和确保运营按预期执行。随着33亿美元的HershorstInternational开始数字化路线图，Naqvi的CIO角色也发生了新的转变。Nqvi被任命为执行副总裁，直接向CEO汇报，负责数字创新和客户体验等领域的关键业务战略。图片来源：CIO/IDG“在我们更正式的数字战略工作大约两年后，企业已经认识到应该充分利用技术——不仅是为了运营支持，而且是业务转型的推动者。”-Hershost国际高级副总裁NaqviCIONaqvi解释说：“最初我的重点是确保操作系统高效运行，当我们开始使用技术获得战略优势并推动组织向前发展时，我的角色发生了变化。1.成为战略家与数字化转型前线的许多CIO一样，Naqvi正处于重大变革的阵痛之中。从管理技术作为业务的关键推动因素，到制定技术在哪些方面以及如何成为业务关键支柱的战略。2019年CIO对683名IT高管的调查显示，67%的受访者将时间投入到有助于推动创新、创建新业务模式和增加收入机会的业务战略活动中。相比之下，在去年的调查中，只有53%的IT高管花费了大量时间用于业务战略活动，这表明随着数字业务在实施的下一阶段成熟，对CIO的依赖度越来越高化。图片来源：CIO/IDG与2018年相比，今年CIO的议程更侧重于战略工作，例如推动业务创新（今年35%，去年28%）以及制定和完善业务战略（今年23%，去年28%）去年21%）。IT高管更积极地发现竞争差异化机会(21%)、开发新的上市战略和技术(19%)以及深入了解市场趋势和客户需求以帮助发现新的商机(16%)%)。这种向业务战略师的转变似乎不仅仅是暂时的：2019年CIO的一项研究发现，77%的IT领导者计划在未来三年内将更多时间花在业务战略上；例如，74%实施了新系统和结构；而58%投资于职能责任，例如安全管理或成本控制计划。ChristianaCareHealthSystem首席信息官兼创新与战略发展高级副总裁RandyGaboriault将这一转变描述为“CIO+”角色的持续演变。根据Gaboriault的说法，随着生产产品或服务的要素从模拟或物理组件转向数字元素，CIO可以很好地领导企业的战略转型。Gaboriault并不是唯一有这种想法的CIO。在2019年的CIO调查中，88%的受访者认为CIO比业务合作伙伴更多地参与了领导数字化转型的工作，91%的人认为CIO的角色变得更加数字化和创新。“CIO的角色已经从战略参与者转变为战略推动者，这是一个非常有影响力的角色，前提是它不成为战略塑造者。从战略思考到战略规划的过程非常重要。我意识到我的这个角色对两者都有责任。”–GaboriaultChristiana高级副总裁，首席信息官2，战略议程作为其战略议程的一部分，首席信息官在创建创收计划（包括新产品和服务）方面发挥着核心作用——62%的受访者表示这是真的。2019年首席信息官调查发现，那些管理或参与此类企业的CIO正在展翅高飞，全身心投入了解客户需求(55%)，创建专注于创新的团队(47%)以及在业务案例场景中创造和收益(40%)。图片来源：CIO/IDG一部分CIO目前正在建设测试实验室或空间，以评估尚未完全整合的想法(33%)并培养企业家精神(32%)。SynchronyFinancial的CIOCarolJuel就是其中之一在测试实验室方法上投入了时间和资源。在2014年从通用电气公司剥离出来后，这家消费金融服务和自有品牌信贷公司从头开始重建其技术基础，以支持其数字化转型之旅——包括从云到安全基础设施的一切。同时，它建立了一个创新框架，帮助企业及其合作伙伴更快地将新产品和服务推向市场。3.超越界限Juel与她最活跃的合作伙伴SynchronyFinance的战略官一起，花费大量时间利用强大的技术平台来推动创新和创造新的收入来源。Synchrony框架的一个关键部分是由美国和印度的四个创新实验室组成的网络，这些实验室与Synchrony的零售和商业合作伙伴合作，使用敏捷流程来构思新产品和体验，并集成聊天机器人和预测性构建模型，并应用其他先进技术解决现实世界中的客户问题。“技术一直是我们业务的DNA，我们提供的服务和问题都在主线之外，”Juel说。图片来源：CIO/IDG由于专注于创收，CIO的角色正在扩展以包括新的责任领域，81%的CIO受访者提到了这一趋势。研究发现，当今的CIO战略家正在构建他们的投资组合，以包括对数据分析(64%)、运营(43%)、业务开发(38%)和客户服务(32%)等新领域的监督。Carhartt的首席信息官兼高级副总裁JohnHill表示，除了传统的IT和技术计划监督之外，他的组织现在还通过供应链规划在需求规划中发挥作用。例如，作为公司ERP迁移的一部分，Hiil现在负责监督该计划中涉及的所有各种业务线职能，今年，他的任务是检查与提高客户服务水平相关的流程，尽管它是在他的直接管辖范围之外。“越来越多的CIO被要求带头开展与技术无关的举措，因为越来越多的人无法区分业务和IT。”-CIOHill高级副总裁HillCarhart说：“我首先是高级领导团队的成员，我的第二个角色是技术和规划。”4.驱动商业价值2010年加入ChristianaCareHealthSystem的Gaboriault在经过多年的竞争后巩固了自己的战略角色，将重点放在技术以外的问题上，例如迁移到云端或何时升级CRM系统等问题，也着重于企业自我反思关于医疗保健行业的市场混乱。Gaboriault说他的任务是始终提出尖锐的问题，无论是在市场中的竞争地位还是推动组织追求突破性目标，而不是像往常一样诉诸业务。Gaboriault还主张获得更深入的了解通过使用旅程地图等工具了解客户。他说，通过这种方式，IT可以深入了解糖尿病患者的生活方式，例如，这有助于建议新的数字护理途径，帮助患者实现健康目标。“过去，很多都是从临床角度出发的，IT会从战略上拉动，”他解释说。“IT现在可以代表客户充当模拟过程中断器，引入技术来做到这一点。ArmagorPharmaceuticals副总裁兼技术主管ShannonGath认为，集中技术预算、建立正式的治理流程和跨职能委员会在提高IT业务战略家的影响力方面发挥了重要作用。组织可以透明地分配IT支出的去向，正式的治理流程意味着每个请求都使用相同的标准进行评估。Gath没有使流程过于复杂，而是将这部分治理总结成一个PowerPoint。当被问及他们试图解决的问题、对组织的直接价值、与未获得资金相关的主要风险以及实际成本时。Gath解释说：“它确实迫使每一项投资都进行计算……以价值为中心的对话，因此IT不再是坏人。这有助于每个人都了解他们的投资如何与他人竞争、我们如何做出权衡决策以及我们如何执行该规则。这可能是现实，但在集中技术预算方面，Gath和ArmaghPharma属于少数。根据今年的CIO状况研究，只有11%的IT组织拥有100%的技术资金；平均而言，如今IT控制着技术总投资的51%，预计未来三年将继续达到55%。营销仍然是其自身IT预算中最突出的职能领域（42%），其次是运营（37%)、财务和会计(35%)。尽管如此，Gath说，分配集中IT预算资金的治理流程非常有效。这个过程，加上刚刚发布的整合业务的多年期企业战略和IT组织的战略战略，做了大量的工作。“因为技术组织在整个组织中运作，我们看到了一切，知道哪里有机会让每个人受益。我们最终迫使业务战略得到更好的定义，并迫使组织高层的许多人更具战略性地思考。——Gath，ArmaghPharmaceuticals副总裁兼首席技术官5.变革推动者像Humana的高级副总裁兼信息官BrianLeClaire一样，Gath将自己的角色视为变革推动者，他必须提倡为业务带来价值的技术投资过去几年一直担任该职位的LeClaire表示，有几个关键迹象表明一个组织打算让CIO担任业务战略家，其中最重要的一个是：直接向CEO报告。然而，不到一半(43%)的IT高管向2019年CIO现状调查报告称，他们直接向CEO汇报。图片来源：CIO/IDG为了指导CIO的发展，现任IT高管需要了解他们的立场。Leclaire说，如果他们专注于成本和交易活动，那么他们仍处于运营效率的时代，在这个时代他们很可能被业务线视为订单接受者。他将下一个级别描述为解决方案重点，重点是影响力投资，旨在在24至36个月的战略周期内发展业务。LeClaire认为，在技术成为产品或服务的商业价值的时代，将CIO打造成主要的商业意见领袖是一个不错的选择。“你必须考虑能让这项业务在市场上取得成功的产品和服务。没有达到那个水平的警告标志是你只考虑产品和服务，以及他们需要的技术。有区别。”—LeClaireHumana高级副总裁、首席信息官虽然IT高管相当有信心他们可以衡量这些新基准，尤其是在数字化转型和创新业务战略方面，但他们的许多业务线(LOB)同行并不完全相信。根据2019年CIO现状调查，32%的IT专业人士表示IT对帮助各个职能部门确定业务的哪些部分可以通过使用数字技术进行转型至关重要，而只有14%的LOB受访者持相同看法。26%的IT高管认为IT组织的主要贡献在于提供技术指导以加速数字业务，而LOB的这一比例为19%。LeClaire强调，IT和LOB之间的协作最终决定了一个成功的技术驱动战略来服务于特定的业务成果。“我不关心低成本的解决方案交付。”与Menna一样，公司在IT和LOB协作方面继续取得进展：67%的IT领导者报告说IT和LOB更频繁地共享项目监督，尽管这比2018年的71%略有下降。照片来源：CIO/IDG即使LOB和业务部门从自己的预算中购买技术产品或服务，IT仍然起着关键作用。在今年的CIO状况调查中，43%的IT高管表示LOB和IT之间的共同监督是他们组织中的常态，而24%的人表示IT保留全面的项目监督。只有18%的人表示IT处于咨询角色，仅应要求提供意见。在技??术指导方面，超过半数(59%)的IT高管将自己定位为战略顾问，主动确定业务需求并提出具体的供应商建议。23%的人认为自己是顾问，就业务需求和技术选择提供建议。调查发现，IT部门作为“愚蠢”部门的影响力以及其悠久的传统正在慢慢消退，只有4%的IT高管认为自己是理性的谨慎声音，尽管事实上在业务线受访者中，这个数字仍然高得多（18%）。照片来源：CIO/IDG对于38%的IT高管来说，领导数字化转型和数字化业务工作是CEO今年的三大优先事项之一（高于2018年的35%）。此外，技术主管优先考虑升级IT和数据安全(32%)以及识别新的数据驱动的商机(30%)。CEO还完全关注加强IT/LOB协作的需求，28%的受访者将此列为首要任务，IT领导层积极参与实现企业收入增长目标(25%)。7.加强安全与去年一样，组织通过消除孤岛和提升安全角色来解决安全问题。调查发现，64%的IT高管表示安全策略已作为其整体IT路线图的一部分紧密集成，82%的人希望在三年内这样做。组织还引入了大型治理机制：31%的IT高管表示他们的组织现在有一名CISO，13%的人已经任命了一名CSO。大多数CSO(73%)和CISO(65%)向CEO或企业CIO报告。在Humana，CISO直接向CIO报告，以确保网络安全完全融入IT战略，但LeClaire认为整合需要更进一步。四年前，该团队评估了公司的网络安全能力，并提出了一项发展其成熟度级别的计划，以确保整个组织（而不仅仅是IT）的问责制。“组织中的每个人都必须接受安全性，从构思流程、产品和服务开始……所以这不是事后才想到的。安全工作必须使体验安全，同时从体验中去除安全性。你甚至不应该知道那里有安全工作。”—LeClaireHumana，高级副总裁兼首席信息官与此同时，Humana加强了围绕网络安全的培训和沟通工作，因此所有员工都熟悉其重要性和相关流程。“网络安全必须从我们的每一位员工开始——他们是我们的第一道防线，”LeClaire说。8.投资技术虽然在2019年CIO调查中有26%的IT高管认为安全/风险管理是推动技术投资的重要IT举措，但今年它在其他领域退居二线。30%的IT高管表示，数据分析将推动大部分IT投资，高于云计算(27%)和ERP或CRM等企业应用程序(26%)。提高运营效率与网络安全保护相关，网络安全保护是推动IT投资的主要业务举措，40%的IT高管表示他们希望增强客户体验(35%)和发展业务(31%)也会影响IT支出。图片来源：CIO/IDG对于今年早些时候收购孟山都公司的拜耳作物科学公司而言，数字业务战略植根于数据分析和数据科学。IntegratedCropSolutions高级副总裁兼首席信息官兼数字化转型负责人JimSwanson正在带头开展这项工作，其中包括努力使数据民主化并使其在集成企业中可用嵌入到每个流程中的努力都是将数据转化为可操作的见解。在Swanson的指导下，拜耳作物科学研究人员、商业用户和科学家将拥有数字工具来预测结果，从如何以及何时种植作物到如何提高产量。“我们正在对整个组织进行数据和数字方面的再教育，”斯旺森说。想想应用于种子开发的数据科学新世界。拜耳作物科学在其研究中种植了超过7.5亿颗种子，每颗种子都有GPS坐标来跟踪从吸水到根部结构的一切。他说，借助嵌入式模型和机器学习，团队现在可以在播下一颗种子之前组合运行数十亿次模拟。机器学习支持的数据分析正在帮助拜耳作物科学开辟新领域的其他领域包括为特定产品确定合适的安全库存，客户可能会流失，以及如何通过简化物流减少碳足迹和成本。9.人才挑战斯旺森表示，实现数据分析驱动愿景的挑战不是技术，而是吸引合适的人才。许多2019年CIO受访者都有这个问题。42%的IT高管表示，他们预计将难以吸引数据科学和分析人才；33%的人表示他们预计很难找到安全和风险管理专业知识；31%的人表示，他们预计很难找到人工智能和机器学习专家。斯旺森说，随着拜耳作物科学重组为一家数据驱动型企业，它正在人才库中寻找人才，包括开源和数据科学社区。该公司还在培训方面进行投资，包括建立数据科学课程和发布所需技能的阶梯，以便其他领域（如产品管理）感兴趣的员工知道如何提高他们的能力。CalLife&Health的BlueShield、首席信息官兼客户体验执行副总裁表示，寻找并留住合适的人才来执行数字业务战略是让MichaelMathias夜不能寐的原因。虽然该公司总部位于硅谷中心，可以轻松接触到机器学习和数据互操作性专家，但它面临着来自知名科技巨头的激烈竞争。例如，就在最近，当公司的人力资源部门正在寻找数据架构师时，27家本地公司正在寻找类似的人才，Mathias说。“技术，我们可以弄清楚——它并不过分复杂——但很难找到合适的数字人才，”马蒂亚斯说。“我们在这里与一些怪物公司竞争，我们失去了网络基础设施方面的优秀工程师。”为填补空白，加州人寿与健康部的BlueShield正在与外部合作伙伴协调，同时还在其他地区设立站点以促进地域多样性竞争。与此同时，它投入了大量时间和金钱，在最缺乏的领域对现有人才进行再培训。对于Mathias来说，帮助崭露头角的技术人员重新调整他们的技能是CIO角色演变中更令人兴奋的方面之一。“最终，技术不是我想要的遗产——我希望我的遗产能够帮助培养下一代商业领袖，而不是技术人员。”–CalLife&Health的MathiasBlueShield，首席信息官兼客户体验执行副总裁本文发表于《CIO》杂志2019年冬季数字版作者：BethStackpole来源：CIO.com翻译：CIOEvolution翻译工具：谷歌翻译、百度翻译扫码查看更多CIO文章加入【CIO&IT】经理精英会】微信交流群请联系群管理员（微信ID：CIOAge）申请入群请注明所在公司+职位【翻译稿件合作转载请注明原译者及出处.com站点]
