最近花了一个月的时间和企业一对一的运维交流，了解运维，想与您分享此信息。过去，我讲，大家听。这一次，他们说话，我倾听。同时说明了我的具体理解。20多家受访企业大致分布如下：互联网：40%，传统行业：24%，银行：24%，运营商12%。 其实这种方案看到很多传统企业/银行和运营商都非常关心互联网运维是如何进行的？根据最近的采访，我提出了运维的四力模型。从这个模型中，我们可以看到有哪些信息。 传统的运维维护是由两股力量产生的： 1.结构力 不管是互联网还是传统企业，都是建立在不可靠硬件x86（研发/测试运维）基础上的IT系统，这决定了两个思维的转变，第一个是不可靠需要应用技术架构配合实现高可用（需要Ops进入Dev进程）；二是去中心化/分布式/面向应用/零维护底层系统需要更多的运维能力保障（需要Ops更强的能力）。我想这也是大家一直找我讲运维的主要原因。 可以说，互联网行业经历了一个迭代的发展过程，能力从0到1再到N。但是在传统行业和银行，这个过程不是迭代的，是渐进的。以前受IOE的影响，最近受国产化的影响，还受商业互联网的影响，传统的高可用硬件架构必须转向不可靠的x86架构。在系统工程中，结构决定功能。不靠谱的架构带来不靠谱的能力，需要全面的运维能力来弥补。运维能力如何？就是运维规范/平台能力/可视化运维能力/端到端监控能力/技术架构自适应运维能力……很多很多。 实际公司面试情况是，x86是必然趋势。不用说，互联网公司、银行/运营商也一样！ 我把这个力理解为一种内力。 2.变革的力量 这种变革的力量是由商业形态的变化带来的，即商业的互联网化。业务互联网化后，用户需求不断反应在IT交付流程上。以往的IT交付流程，几周一个版本显然不能满足市场竞争的要求，迫使企业采用不断迭代、快速试错的机制。很多传统企业的人都在问，互联网提速的秘诀是什么？有大系统小运营（微服务）、服务发布、服务前向兼容、灰度发布、持续集成、持续部署、标准化运维等诸多手段。 或许你认为这种外力对自动化平台的能力提出了很高的要求。其实这只是一方面。另一个更重要的方面是能够监控和修复用户服务和系统状态的变化。一个经常变化的系统，偶尔会导致系统不稳定。如何保证运维的快速发现/快速定位/快速恢复。这是对监控系统的能力要求。传统的监控需要改变，但是这个监控系统需要业务系统的一些配合和支持。 通过实际采访发现，互联网发布频率明显高于传统行业。这就是内部业务和外部业务的区别，少则几倍，多则几十倍。它不同于传统企业。 这种转化力对运维有相应的要求。如何完成快速的服务交付和稳定的服务状态是一个挑战。这种挑战来自多方面。一是运维平台层面，比如运维平台能力不足；二是组织设置层面，如烟囱式/筒仓式企业组织结构，能力传递特别弱；第三，在企业文化层面，无论是流程驱动文化还是技术驱动文化，运维能力也不同。 商业互联网化是强大的外力。 基于上述内力+外力交互作用的结果，运维需要新的变革，才能走出运维难、无价值的境地，真正把更多的IT能力传递给企业。新的IT组织形式。 3.控制 我理解的运维组织分为两种类型，面对科学管理时代的组织职能化，每个单位负责特定的职能。在当今基于互联网的商业环境中，建立了一个以产品/业务为导向的跨职能组织，以响应敏捷和快速变化的用户需求。大多数传统企业仍然是功能性的组织结构，而互联网企业都是以产品为导向的分工。跨职能的组织结构具有很强的能力传递作用。 但是从运维的角度来说，我还是把运维归为一个类似公共服务能力的部门。这时候运维就必须建立一种控制，这是组织层面的，也是业务层面的。在组织层面，需要一个集中的运维管控组织，有利于能力的面向服务的封装，自下而上，如网络服务/数据库服务，乃至上层应用（系统或业务）)运维等等等。另一种情况是，组织中没有应用运维角色，进一步弱化了面向业务的运维管控能力，运维成为资源服务的提供者。 严禁运维跟随研发，尤其是多部门或多产品的组织，每个部门/产品组都有一个运维团队。 我的观点对于一个基于互联网的企业来说，应用运维+集中运维的组织架构一定是组织建设的两个重要因素。 企业的实际情况是，我采访的大部分企业都难以建立真正的控制权。核心是他们没有建立面向业务的中心化运维组织架构。我给很多互联网公司的建议是，一定要朝着这样的架构迈进。我对传统企业的建议是建立一个面向业务的运维孵化机构，让他们按照新的模式运营，储备新的能力。 4.驱动力 由控制力形成的驱动力，在控制力之后，运维逐渐形成以业务为导向的运维理解。此时运维会对其运维体系进行整体规划，并纳入后续的阶段性实施计划中。运维的驱动力也来自多个方面。一是平台层面，二是规范层面，三是意识文化层面。 在平台层面，运维要建立标准化的自动化和数据平台来驱动DevOps。在规范层面，运维需要建立自己的运维规范，包括线上服务环境的运维规范、技术架构规范、自己的运维服务规范等。需要注意的是运维规范要从线下走向线上，从流程走向技术服务等等。在意识和文化层面，要和研发不断强调运维不是维护，运维不负责资源管理，运维可以主动承担更多，这将直接影响到IT组织的绩效。 很多企业的实际情况是管控力弱，导致驱动力弱。一个好的运维组织是一个高性能IT组织的保障。高性能IT组织有哪些优势？体现在puppetlabs2015年的DevOps报告中： 一句话，IT底层基础架构的变化，加上业务形态的变化，正在倒逼运维的转型。这时候就必须建立一个集中的运维组织，形成真正的运维驱动力。个人介绍：王金银，自称老王（不是隔壁那个）。2005年毕业，研发两年，2007年进入腾讯接触运维，经历服务器从百台到万台的运维过程，参与过YY、UC不同业务形态的运维，期间带来了前端运维、数据存储等运维、YY语音、游戏运维、运维研发等各种运维团队，全面了解运维.大力倡导互联网价值运维理念，即以用户为中心的价值由自动化平台交付，同时由数据细化和衡量。
