多个团队以敏捷的方式协同工作，可以更快地将新产品交付给客户。我们发现，对于很多企业来说，这是如何在市场竞争中快速变化的答案。然而，与“仅仅”在团队层面实现敏捷相比，大规模敏捷是一个更大、更困难的挑战。这是一个漫长的组织之旅……这是系列文章的第一篇《以切分、总体规划和大房间计划会实现大规模敏捷》。这是一个真实的故事，来自一家金融服务公司的一个具体项目，涉及欧盟MiFi法规对投资顾问的延伸职责。人们的名字都变了。在我们深入研究这个故事之前，先说几句。金融市场监管项目决定遵循以下步骤，我称之为大规模规划会议。大型规划会议大型规划会议，包括分段和总体规划，是一种实用的方法，可以帮助您应对大规模规划的挑战。大规划以总体战略目标为出发点，包括以下四个层次的规划会议：拆分规划、总体规划、大房间规划、迭代规划而各种大框架都是大房间规划会议（所有团队和利益相关者聚在这里两天）提供了一个有用的框架，而且大多数组织都知道如何召开迭代会议，但是准备这么大的房间计划仍然是很多工作。这就是为什么需要召开包含分组会议和总体规划会议的大型规划会议。MiFIR项目和6月的***bigroom规划会议我在5月加入该项目后做的第一件事就是将***bigroom规划会议的日期定在6月16日到17日，我们邀请了大家团队和其他主要业务利益相关者，以及负责组织实施的两三个人。我们就时间安排进行了很多讨论。最终的问题是，“我们准备好了吗？”...Pia，项目的***联络人，***scrummasterSally和我坚持到这个日期，我们认为这会让每个人都做好准备。事实证明，我们是对的。我们想做好，也能做好。我们稍后会详细讨论。在重要日子到来之前，Pia设法让业务部门从他们的角度描述和交付他们需要的史诗故事。然后，终于到了6月16日，大家聚集在一个大房间里。Pia提醒我们MiFIR的商业利益（符合欧盟法规，为银行客户提供更好的投资建议和服务），然后我作为主要推动者介绍了这两天的计划。参见图表：为每个团队规划会议日程。每个团队都选择一个他们认为属于自己的史诗故事，然后开始将其分解为用户故事。那么，问题来了……网银团队没有看到任何与自己相关的史诗故事。那么为什么要呆在一个大房间里开会呢？另一组12人围坐在一张圆桌旁。其中两个人在那里说话，其他人则低着头不说话，一副无精打采的样子。其他团队的动机更强，但是他们根本不懂史诗故事，所以很难分解成业务特征。真是一团糟！我让网上银行和我一起搬到外面，这样我们就可以聊天了。现在紧迫的问题是它们是如何组织的。在我看来，他们的团队非常像孤岛，因为他们各自为其他所有产品提供服务，包括投资服务。但是我没有和他们讨论这个，因为这样安排不是团队的想法。相反，我赞成他们分散开来并与团队的其他成员一起参与GreatRoom计划。在某种程度上，这就是他们现在的样子。这将使他们更接近其他团队。皮娅、莎莉和我同意我们几个人也应该分成小组，每人推进两个小组。提示在本文中，您会发现一些突出显示的地方和提示，例如此框，现在是第一个提示......大房间规划应该有足够的基于敏捷和团队成熟度的促成因素，确保有足够的促成因素来推动大房间计划.通常，一名协调员可以处理一到三个团队。12人团队还有另一个问题需要克服。它太大了，无法一起制定有意义的计划。我走过去告诉他们。他们一起看着我，就在我要告诉他们分开之前，Pia走到我身边低声说：“嘘，Ole。交给他们吧，看看会发生什么。”然后，过了一会儿，他们站了起来，分成两组，开始单独交流。很快，他们成立了两个团队委员会进行讨论。他们将自己组织成两支队伍。太奇妙了！给予控制权，培养自主性在处理大问题时（以及在所有其他类似情况下），您需要让个人发挥主动性。否则，你永远不会成功。这么多人，你作为管理者不可能计划和控制所有的问题来实现目标。你只能让他们主动，如果你把控制权交给他们，总比你什么都做要好。现在，我们面临着“我们不了解史诗故事”的难题。但是在大房间计划的时候并没有那么重要，所以我们也懒得修了。我们很清楚讲述和传递来自企业各个部门的史诗故事所带来的问题。我们是否坚持六月天太难了？如果我们给他们更多的时间，团队是否会更多地参与描述，从而理解史诗般的故事？其实，我们不这么认为。我们将其视为一次学习机会，并向自己承诺，在三个月后的大房间规划会议之前，我们将支持团队更好地理解这个史诗般的故事。设定日期——推动人们做好准备为第一个大房间计划设定一个稍微乐观的日期将促使人们做好准备。如果你想等到每个人都准备好了，那么你可能会永远等下去。切片-细化-理解在团队以某种方式开始开发一些业务功能后（最终，与业务进行了大量交互），他们想要为下一次大房间规划会议做准备。这是出于商业原因，我认为这很好。我们已经有了主人翁意识。这不再是经理的计划，而是他们自己的计划。其中一个团队让我帮忙解答一个问题：***史诗是什么样子的？我看了看我在以前的项目中经历过的史诗。我还查看了其他项目中的其他史诗故事。我想了很久，看了很多，最后因为找不到堪称史诗的故事而灰心丧气。然后我开始思考一个成功的项目和一个不成功的项目之间的区别，并意识到史诗故事的格式并不重要，甚至任何其他模板或需求规范也不重要。我会见了团队，并与他们分享了细分和提炼需求的关键：共同理解史诗故事的分割方式描述的格式这些是按顺序排列的，所以史诗故事的格式在这三点中相对来说是最不重要的。为了开始一起理解它，我们做了两件事。首先，我们对他们带来的需求进行了分组。史诗般的故事、特征和故事都融为一体是一个很好的组合。有人问，这是故事地图吗？我说，“是的，”并解释了为什么我将故事地图制作得如此简单：将您的需求放在表格之外，然后移动它们以构建合理的结构，***将潜在的发布作为结构的一部分。这引发了关于如何组织需求的热烈讨论。大部分需求与三种新的投资银行产品有关，范围从简单的投资建议到全面的投资组合支持。大多数人按产品（潜在版本）争论，因此我们应该100%开发一种产品，将其推向市场，然后再转向另一种产品。另外两个争辩说，我们应该首先弄清楚所有这三种产品的所有法律问题，因为无论如何我们已经有律师参与，然后是所有三种产品的上市计划，然后是这三种产品的推出其他事情。我建议逐个产品是一种更好的切片方式，以便更早地获得实际上更小的潜在版本，增加早期反馈和学习。团队就此达成共识。现在是深入每个需求的时候了，我们一次只取一个需求，并通过以下方式对其进行细化：1.集思广益，将所有可能的问题写在红色便利贴上，并与需求一起贴在纸上；2.然后试着一一回答这些问题，并将答案写在绿色便签纸上。有些问题我们可能无法回答，因此需要项目联络人找到可以回答的人。为了通过先提问让每个人都有一个共同的深刻理解，在你回答任何问题之前让他们头脑风暴所有可能的问题是一个很好的技巧。这可以涵盖比问题->答案->问题->答案模式更多的方面。这种技术在待办事项细化（包括进一步细化）中非常有帮助。切片和理解——在Scratch期间，项目的不同团队从大房间计划中提取了一些他们仍然不理解的史诗故事。scrummaster将它们打印出来并组织了一个研讨会，项目联络员准备好解释它们。一连几个小时，他们围坐在一张圆桌旁讨论这些史诗般的故事。但他们没有取得任何进展。没有得出任何结论。只是感觉很混乱。我们协商搬到房间的另一边，列出八个史诗，然后开始在索引卡上写下任务并将它们放在史诗上。无论scrummaster多么努力地组织卡片，无论项目联络员多么努力地解释他对每个史诗故事的理解，人们仍然感到迷茫。然后有人说，“我们为什么不把这些旧史诗搁置一旁，写我们自己的新史诗呢？这样我们就不必猜测他们写这些旧史诗时谁和谁在想什么。”然后，事情发生了变化！又过了几个小时，团队准备好向利益相关者展示他们的新史诗，以确保他们走在正确的轨道上。从头开始理解与其试图猜测别人的想法，不如从头开始，相信大家的智慧，往往更能有效地达成共识。用总体规划为下一次大房间规划会议做准备当我们在10月份准备下一次大房间规划会议时，我们讨论了第一次会议的所有问题，发现有两点不理想：MiFIR没有足够的明确长远规划。不同业务部门之间对重要性和紧迫性没有达成共识。上次之后我们做了一个大概的计划，但其实后面三个月的内容比较靠谱，以后就不好说了。所以，大家也不太清楚，这个大房计划会考虑哪些，哪些应该往后推。此外，业务的某些领域非常热衷于监管金融市场工具的每一个细节，而另一些领域则更关心用户体验。换句话说，没有明确的方向。无论是在大房间规划会议期间还是之后，要了解人们花时间从不同角度讨论方向，或者从不同角度切入。我们决定在10月的下一次大房间规划会议之前，让其他利益相关者参加9月下旬的总体规划会议。我们邀请了每个团队的项目联络人、指导委员会、三位业务负责人以及Pia、Sally，当然还有我，总共12人。让我们从我们认为未来三个月可以走多远开始。在总共15个史诗故事中，两个已完全完成，七个已完成50%。这不是我们想要达到的结果。然后，我们使用带有T恤尺寸的规划卡评估了史诗故事。这样每个人都可以更充分地参与。我们确定了优先顺序，我坚持将所有史诗放在一起，让业务领导者就对整个公司最重要的事情达成一致。其中一位对我说：“我知道什么对我们的领域最重要，但我怎么知道什么对其他业务领域最重要？”我只是微笑着环顾房间，业务负责人微笑着继续说“哈哈，我可以告诉他们”。哦耶！他们真正地讨论了他们认为我们在接下来的三个月里应该完成多少，然后得出了一个结论：下一批26个史诗般的故事。同时，我完成了计算。我算了一下，我们前三个月安排的史诗级剧情评价有228分（通过T恤尺码交流评价），也就是我们所说的项目分。但我们只管理了125个（计划中的97个，加上计划外的28个）。使用相同的算法，我计算出他们接下来几个月的目标是大约606个项目点！我们放弃了雄心壮志，为下一次大房间规划会议做出了调整。按项目点衡量项目进度与通过简单汇总所有详细进度报告来衡量项目进度的耗时方法不同，此方法通过史诗级别的粗略估算，快速轻松地为您提供全局概览和计算。金秋十月第二次大房策划会（十月），大家又聚在一起了。我们看到的人比上次多了一些。网银团队带了几个同事过来。几位商界领袖也出现了。显然，每个人都听说过它并想要参与其中。我们首先使用总体规划的概述来查看前三个月所完成的工作。然后，我们展示总体规划的结论，还是有些乐观的，但没有606个项目点那么夸张。然后团队聚集在史诗概览板上，这一次我们要求他们考虑他们在这些史诗中各自的角色，即使是小角色。接下来，我们将每个人都放在一个彩色的小便利贴上，以表示他们的团队参与了这些史诗般的故事。大约一个小时后，我们大致了解了哪些团队正在驾驶哪些史诗，以及其他哪些团队仍然与每个史诗相关。这种效果让我们感到惊讶。这两天有很多人站在白板前，来来往往，通常来自不同的团队，讨论我们需要从彼此身上得到什么，以及我们如何互相帮助。通过可视化团队和史诗之间的关系来增加跨团队协作在大房间规划会议期间和之后展示涉及多个团队的史诗，以增加跨团队协作。接下来的事情发生了，几乎在没有任何引导的情况下，团队自发的开始了分裂和评估。我发现Sally和Pia几乎什么都不做，当然也包括我。我很开心，不告诉大家要做什么，而是让大家根据自己的理解自己做决定，还互相动员邀请参加***大房间策划会，这就是显而易见的收获现在收到。新的工作方式已经内化到团队和每个人中。我们即将做出持久的改变！当这些团队正在制定他们的计划并在他们之间进行协作时，Sally有时间改进项目板，以便团队准备好交付该功能。她买了一些漂亮的胶带并布置了电路板，包括为每个团队每次迭代分配特定数量和大小的便利贴空间。同时，她考虑到第一个项目板上的信息太多，很难一目了然。因此，她决定要求团队为他们的功能起一个简称，并将名称写在项目板上的便利贴上。最终，一个结构更好的项目板诞生了，细节更少，概述更好，每周Scrum-of-Scrums的更好工具，所有的scrum主管、项目联络员和其他利益相关者都聚集在它周围，以查看实际进展并比较与计划的偏差。我很好奇他们对花在很棒的房间规划上的时间有什么看法，所以我问了一些一开始持怀疑态度的人。看看他们是怎么说的：每个人是如何参与到GreatRoomProject的？如此令人兴奋。有这么多利益相关者参与并与我们分享对话真是太好了。我们讨论整个项目的任务和评估。它太大太复杂，就像意大利面一样。感觉大家都学到了很多。那太棒了。它让我大开眼界，了解其他人现在在做什么。该项目板超级总结了整个项目。两天时间很长。值得投资吗？“是的，没错。我对结果感到惊讶。起初，我觉得两天时间太长了。但每个人都学到了很多东西。我们现在显然需要彼此交谈。合作。值得投资。”“分秒必争，有什么事，我们走过去跟人家说说就行了，我们一般不会那样的，你看这屋子里的气氛，好high啊。”有什么我们可以做得更好的吗？当然，没有一件事是完美的。我们不断学习。最应该改进的领域之一：我们经历了一个需要额外关注的史诗故事。这个特殊的史诗比其他史诗有更艰难的截止日期，它更复杂并且涉及更多的团队和利益相关者。我们试图安排一个史诗般的故事主角来负责确定它，这很有帮助，但这还不够。我们错过了最后期限，不得不补偿一年的软件许可。回过头来看，我们本应坚持将所涉及的两个最重要的团队聚集在一起。总结这是我的故事，我希望就我在本文开头提到的一些要点提供一个现实的视角：准备为期两天的GreatRoomPlan。把它放在首位！首先，为最大的房间计划设定一个日期，这样每个人都可以做好准备。然后，切片和切块让团队对史诗有一个大致的了解。现在，一起制定总体规划，与主要利益相关者就方向达成一致。最终，在举办大房间规划会议时，根据团队的成熟度调整主持人的数量，知道你的第一次会议将为下一次会议产生大量经验。
