？创建世界领先的公司的机会从未如此大吗？
创新经济
创新是将新客户价值的创造和交付到市场上。1这是通往增长，繁荣，环境可持续性和安全性的唯一途径（Carlson and Wilmot，2006年）。发达国家无法再根据低成本的劳动力或获得资本的机会来竞争，而资本可以自由地遍及全球。他们必须提供一个促进持续有效创新的环境。这是发达国家保持生产力和竞争力的唯一途径，个人收入和高水平的就业水平。
如今，许多公司在创新方面的表现不佳。为了蓬勃发展，公司需要新的创新观点和技能。他们必须接受对创造客户价值的机会的更广泛，更全面的理解。这种更广泛的理解强调了在企业各个部分的持续价值创造对保持竞争力的重要性。有了这样的技能，未来可以正确地看作是一个丰富的时期（Carlson和Wilmot，2006：22）。没有他们，未来可以正确地看作是一个稀缺时期。
当然，创新一直是进步和提高生产率的推动力（Ridley，2010年）。今天的不同是维持企业和国家竞争力所需的创新过程的强度。具体而言，创新经济的特征是三个主要属性（Carlson and Wilmot，2006：26；本文的一部分摘自Carlson and Schaufeld，2011年）。
丰富的机会：这是一个前所未有的机会的时期。几乎每个主要领域都在经历越来越快的技术发展。进度通常是以指数级的速度，每12至48个月以相同的成本提高100％（Kurzweil，2005年）。Moore-Engelbart Law2用于计算机是该属性最著名的例子。但是，现在在许多其他领域也可以看到快速，指数级的改进，因为它们越来越基于思想和斑点，而不仅仅是原子和肌肉。新想法是创新经济的货币，它们是一种丰富的，无限的资源。
这些连续的快速改进为一个又一个主要的机会开辟了一个主要机会。无论是金融，医学，媒体，能源，消费电子，计算还是通信，从来没有更好的时间来创造重大的新创新。这可能是一个繁荣的时期，但只有当我们抓住并应对创新挑战时，才有可能。
例如，考虑使用金融服务。对于大多数消费者而言，了解和访问可用选项所需的知识是令人生畏的。但是，越来越多的计算机“助手”可以帮助客户找到这些选择。这些计算机助手的原始版本现在在智能手机上可用。但是它们将很快变得更加“聪明”，并允许进行大量方便，瞬时的银行交易。
公司的创造和破坏：虽然快速，指数级的进步却带来了巨大的机会，但它也带来了巨大的挑战。不以市场速度进行创新且不适应技术变革的公司会下降。标准普尔500家公司的寿命降低表明，与变革的同步相关的寿命较少（Foster and Kaplan，2001）。在世界许多地方，“终身就业”已成为一个遥远，古朴的想法。3如果历史是指导，新的球员将会出现他们了解这些机会并迅速发展以取代当今领导者的新参与者。一个例子是书店零售商正在发生的事情。在线零售商，例如Amazon.com和类似Kindle的数字读者，正在替代它们。类似的命运等待着诸如大片之类的视频租赁公司，该公司现在正在考虑破产，因为他们的实体商店优势几乎在他们眼前就变成了灰尘。传统银行业务也会发生吗？贝宝（Paypal）等公司已经有很多公司努力从交易过程中删除常规银行。4
同时，两个多年来有一个想法的学生在10年前就开始了Google。在这一点上，这是一家$ 144B的公司，主导其行业。AOL，Yahoo，eBay和Amazon都有相似的起源。实际上，可以合理地说，媒体，银行业，药品，教育，能源和许多其他行业都注定要遵循众所周知的创造性破坏之路，然后重新出现为新的，主要行业。
激烈的全球竞争：世界现在已经深入融合了，竞争正在以前所未有的速度增加。现在，几乎所有重要的业务都必须在我们的“平坦世界”中进行思考和行动，在我们的“平坦世界”中，思想和金钱以光速传播（Friedman，2005）。像印度和中国这样的国家正在迅速将低成本的劳动力作为竞争优势，因为它们可以利用全世界的知识。他们可以将久经考验的商业思想和技术带入其国家，并将其适应区域市场。有可能认为中国现在是世界上领先的创新国。中国正在从西方带走已建立的企业，修改它们以适合中国生态系统，同时开发新产品，服务和生产模式。2010年，中国在GDP（Hosaka，2010年）通过了日本，现在是世界上最大，最快的汽车市场。5
还考虑到，仅基于其人口，中国就有比美国拥有更多“荣誉学生”的潜力。6中国和印度每年共同生产的科学和工程毕业生的10倍以上，这并不奇怪状态。尽管美国毕业生的质量仍然使美国领先，但这种优势可能不会持续很长时间（Wadhwa，2005年）。在印度和中国，对教育的热烈渴望以及巨大的职业道德和企业家主义文化为快速进步创造了强大的基础。
同时，我们应该谨慎地预测中国的长期前景，因为我们既无法完全访问其经济信息，也没有预测其政治体系未来道路的能力（Friedman，2009）。印度的所有诺言必须解决艰巨的基础设施，环境和治理问题（Kapor，2010年）。但是很明显，全球竞争水平提高了。想象一下，如果现在居住在印度，中国和其他发展中国家的近40亿人民完全加入世界经济并增加他们的思想，精力和创新的天才，那么全球竞争将会是什么样的。
其他问题：创新经济面临其他特殊挑战。环境成本正在增加。此外，与恐怖主义作斗争的成本没有减弱，从其他活动中夺走了资源。从失去个人自由到对商业互动的限制，无法预料未来的恐怖事件可能会对开放社会产生什么影响。在2010年，世界正在从一段混乱时期开始，但仍不清楚在危机时进行的机构变更是否会有助于或阻碍未来的增长。7
最后，世界各地发生了重大的人口转变，其后果尚未完全理解。例如，在德国，法国，意大利，日本，韩国，新加坡和许多其他发达国家，在每一代连续一代中，土著人口在中国也下降了25％至50％。8在中国，这也是如此政策。将来，没有有效的移民政策，这些国家可能会有更多的工人来支持越来越多的较老人口所需的昂贵社会服务。
由于所有这些原因，要蓬勃发展，我们必须在各种形式的创新中显着提高我们的成功率。这是唯一可以显着抵消这些迅速增加成本和其他复杂挑战的因素。对于公司的高管来说，创新经济管理将其越来越多的重点从逐步改善流动资产转变为创建新的高价值产品和服务。技术和市场的艰巨变化率要求这种重点的转变。
提高性能的机会
对创新主题非常关注。有关“创新”的Google搜索查询可产生超过1亿个结果。这个概念已成为媒体中理论，研究，学术写作和无尽讨论的来源。关于创新作为一项策略的优点，有大量的顾问，出版物和公众对话。在美国，政府已经建立了新的国民创新与企业家委员会。9
但是仍然缺少一些东西。彭博商业周的首席经济学家迈克尔·曼德尔（Michael Mandel）想知道为什么我们众多纳米技术，生物技术，机器人技术，人工智能和其他技术，我们没有看到更多的市场影响（Mandel，2009年）。他进一步问为什么我们没有更好的工具来量化进度。我们有产出措施，例如首次公开产品（IPO），股票价格，公司增长和市场份额的数量。他认为这些措施不足，因为它们不能衡量创新能力或效率。衡量专利或出版物的数量尚未被证明特别有效。
市场产出是创新有效性的唯一真正衡量标准。但是，可以使用创新的“工件”来衡量创新的进步，能力和效率，例如不久将要描述的核心概念和过程。一旦这些核心概念得到广泛理解和应用，创新将更快，更成功。
创新性能差：美国最大的公司的寿命正在迅速下降。在20世纪初，一家大型公司将继续在大型美国股票的标准普尔500指数中纳入75年以上，然后再购买或消失。如今，这个精英公司的寿命平均降至不到20年（Foster和Kaplan，2001； Carlson和Wilmot，2006：34）。这些拥有所有优势的公司都没有跟上步伐。它们就像恐龙一样，曾经是一个优势的散装，因为它会致命地减慢他们的适应能力，因此已成为一个劣势。如今，它需要不同的流程和企业架构才能生存。
还考虑零售杂货行业的新产品的成功率，该产品仅为20％至30％（Stone，2008）。他们是由于技术不良还是缺乏聪明的想法而失败？不。他们失败了，因为客户不想要他们。即使在迄今为止全球领先的新型创建地区的硅谷，七个或十个新公司中只有一家取得了真正的成功。在其他哪些活动中，这将被视为良好的表现？
可以为创新失败提供示例示例。这句话表明了一个问题：“如果您问首席执行官世界是否在移动速度以及他们是否需要更快地创新，他们会说是的。但是，如果您要求该公司的员工描述其创新系统，那么您会得到空白的外观。他们没有”（Carlson和Wilmot，2006年）。我的组织SRI International曾与数百家公司和组织合作，这也是我们的观察。大多数组织没有全面的创新系统或流程。如果公司的专业人员无法描述公司的创新流程，那么显然没有。
大学技术转移计划通常也被认为是从其知识产权（Mitchell）产生价值的令人失望的。其中的大部分是休耕。当然，大学不是为了创造创新而设计的。他们的使命是教育和新知识的产生。然而，大学内置的技术转移计划是一个重要的缺陷。如果我们对创新有一件事，那就是“技术推动”行不通。相反，目标应该始终是“市场吸引”。大学技术转移计划主要是技术推动。如果要改进这些程序，它们必须扭转这种方法并创建关注“价值创造”的孵化器，即正式和系统地将市场需求与新解决方案联系起来。
这些故障所代表的废物数量是巨大的。当今创新的低输出类似于1950年代的低质量和高成本。想象一下，如果我们每年的创新能力每年都表现好几％。随着时间的流逝，这些改善对公司和国民经济的积极影响将是巨大的。
价值 - 仅成本和质量
鉴于创新经济的这些动态，公司及其劳动力是否为竞争做准备吗？不加强和扩大其创新流程的企业将失败。另一方面，掌握此类技能的个人将具有独特的价值。为了对创新经济的改进潜力有一种看法，从以前的经济时期看一个例子，说明人们以更有生产力的方式工作时可能取得的巨大改进是有用的。
在1960年代和1970年代，美国失去了对日本优质产品生产商的领先优势。第二次世界大战后，“日本制造”标签暗示了廉价制造的商品。日本公司决心消除这种看法。正如W. Edwards Deming（1986）和Toyota的Taiichi Ohno（1988）所启示的那样，他们通过拥抱全面质量管理（TQM）运动来实现这一目标。这些创新者证明，通过基于基本改进原则的新，更有生产力的方式工作，公司可以大大提高质量并大大降低成本。利用Ohno的精益制造创新，丰田成为全球汽车质量的领导者，最终成为世界上排名第一的汽车公司。10
起初，美国和其他发达国家忽略了日本革命性的新工作方式，认为高质量的成本很高。严格应用少数基本，连续改善概念的想法将显着提高质量和成本，这似乎是不合理的。结果，在随后的几年中，许多美国公司和成千上万的工作消失了。在此期间，许多书籍和文章都是关于“美国时代”结束的（Dowd，2007; Vogel，1979）的文章。在遭受了严重的商业和社会痛苦之后，美国最终采用了这些更加生产力的工作方式，世界其他地区也采用了这些工作。现在，每家重要的制造公司都使用某种版本的TQM连续改进原则。
这种方法是如此有效，以至于今天，低成本和高质量是大多数新产品的入场要求。现在，公司必须越来越多地对客户价值进行更广泛的定义。创新经济需要高质量和低成本，但它也要求我们以更方便，功能，个性化，设计和用户控制以及创造额外的客户价值的方式提供新的产品和服务。它还要求我们对企业的其他方面采取相同的方法：制造，分销，营销，人力资源，金融系统，法律服务和信息技术。
我们工作的方式是最重要的创新11
像Deming和Ohno一样，我们可以通过开发和使用更有效的工作方式来取得更好的结果吗？在SRI，我们坚信，通过全面应用创新的基本原理，这是可能的，这些创新基本面今天并非广为人知或应用。尽管对创新话题的兴趣很大，但创新概念和最佳实践领域仍处于起步阶段。就像在Deming和Ohno编纂并推广核心思想之前的TQM学科一样（Shewhart，1931年）。
要测试创新理解的成熟度，请向经验丰富的高管询问创新的定义。通常，您会被告知这与创造力，团队合作，知识产权，新颖的想法或企业家精神有关。这些定义是不完整的，导致混乱和效率低下。每个企业都需要一本全面的“创新剧本”，而今天很少有一个。
创新的完整定义是：“在市场上创建和交付新客户价值。只有在提供足够的企业价值以允许其继续生产的情况下，创新才能可持续。作为一个戏剧性的例子，请考虑到迄今为止，美国专利局已为Mousetraps颁发了4,000多家专利（Hope，1996）。然而，其中成千上万的专利中只有大约20份赚钱。13其他人可能代表了聪明，创意的想法，但不是创新。除非企业为生产产品或服务具有足够的价值，否则它迅速消失并停止成为创新。14
创新可能是小而短暂的，例如摩托罗拉的平坦RAZR电话，或大型持久的灯泡，例如Thomas Edison的灯泡，或者是由Douglas Engelbart开发的交互式计算的计算机鼠标（Nielson，2006）15或Internet。无论是单独或累积的创新大小，随着时间的流逝，创新的积累都可能创造巨大的新客户价值。
考虑到福特的Model-T与当今的汽车相比。两者仍然是交通工具，但当今的汽车包括大量的小型和大型创新。达到了当今汽车的非凡质量，耐用性和可靠性，花了数万个小型创新。此外，当今的汽车还可以包括许多重大创新，例如空调，AM-FM - 卫星广播，安全气囊，安全带，GPS引导的导航系统，通信系统，16和污染控制。而且，与仅以黑色出现的Model-T不同，现在的选择包括颜色的彩虹。
输出，不仅是输入：将精力集中在输出（汇报）上，而不将其与输入混淆。诸如企业家精神，创造力，协作，知识产权和业务技能之类的概念都是可以导致新创新的投入。目标本身不是企业家精神（技能，态度和行为的集合，可以帮助一个人在创新方面更加成功），而是创新本身。
使用错误的词来描述创新会导致混乱，限制成功，并阻止人们完全参与。例如，在我向一大批学者发表了关于创新的演讲之后，机械工程部门负责人对我说：“那说话改变了我的生活”（Carlson，2008年）。当被问及为什么时，他说：“因为我被要求教企业家精神，而且我不觉得自己像个企业家，而是我的身份。这不是我的身份。教学企业家一直使我感到不舒服。但是我对创新充满热情。这就是为什么我获得博士学位，成为教授并同意成为部门负责人的原因。这也是为什么我喜欢教学生，以便他们成为创新者并做出积极的贡献。现在，我意识到，我可以使用您今天给我们的新理解来热情地教这些课程。”无论是在大学，公司还是政府中，这种态度在技术专业人士中都很普遍。
创新的理解：来自世界各地的成千上万的高管，技术经理，学者和政府官员已经来到了SRI International位于加利福尼亚州Menlo Park的总部，参加了一个名为SRI Innovation的计划，该计划开始通过要求参与者写出一系列问题的答案，包括“创新，客户价值和价值主张的定义是什么？”这些是任何业务中最基本的概念之一。值得注意的是，只有约20％的参与者可以在计划开始时合理地回答这些问题。通过对最基本的创新概念没有共同的，准确的语言，他们的战略决策和日常互动通常会感到困惑和效率低下。显然，这些基本思想并未被广泛教导或理解。18
创新的基本原理：许多作者就如何思考和改善创新成功做出了出色的思想（Drucker，1993; Christiansen，1997; Moore，2002 and 2002 and Porter，1998）。重要的概念包括“跨越鸿沟”，“开放创新”，“工业集群”等等。但是，在创新基础之后，最好使用这些概念。在书《创新：创建客户想要的五个学科》中，描述了一个基本的“学科”家族，SRI及其许多合作伙伴使用了这些基本的“学科”（Carlson and Wilmot，2006：20）。SRI的五个学科是：
重要的客户和市场需求
创造价值
创新冠军
创新团队
组织一致
这些学科中的每一个都描述了一组概念和最佳实践，以增加创新成功的可能性。这些学科已被证明是通过广泛的应用和实验来工作的数十年。19他们专注于内部和外部的客户需求，并提供一种通用语言，概念，工具和过程，以快速扩大价值过程创建。SRI认为这五个学科有效地倍增。如果企业在任何一个中对“零”的评分，那么成功的可能性也有效零。如果几个实施较差，那么企业的创新潜力将大大降低。
价值创造：不可能在这里描述所有五个学科。相反，本节描述了“价值创造”的要素，以说明几个基本原理。标题为“案例研究-SRI的旅程”的部分将简要描述其他四个学科及其应用。
开发新的创新不是事件。这是一个需要创建新知识的过程 - 值创建。如图1所示，这是一个过程，在该过程中，应用A的新知识用于满足B在B创建新产品或服务的需求。从B到C，企业会产生利润，但最终产品或服务已过时，并且必须重复创建价值创建过程。
所有创新都需要连接到B。这个过程非常困难，需要大量技巧，精力和大量时间来开发引人注目的高价值解决方案。通常，这个过程被称为“死亡谷”，因为它很难理解和导航（Taylor等，2008）。在每个步骤中，都应使用最有效的实践。
图1.价值创造是一个过程，在A的新知识以及B融合了B融合创新的重要客户和市场需求的过程中，该创新从B到C。在某个时候，产品生命周期完整，产品为过时，有必要创建一个新的，更高价值的产品或服务。研发的作用是提供新知识来满足重要的客户和市场需求。创新工具和流程有助于促进价值创造，例如NABC价值主张和价值创建论坛。
图1.价值创造是一个过程，在A的新知识以及B融合了B融合创新的重要客户和市场需求的过程中，该创新从B到C。在某个时候，产品生命周期完整，产品为过时，有必要创建一个新的，更高价值的产品或服务。研发的作用是提供新知识来满足重要的客户和市场需求。创新工具和流程有助于促进价值创造，例如NABC价值主张和价值创建论坛。
图1.价值创造是一个过程，在A的新知识以及B融合了B融合创新的重要客户和市场需求的过程中，该创新从B到C。在某个时候，产品生命周期完整，产品为过时，有必要创建一个新的，更高价值的产品或服务。研发的作用是提供新知识来满足重要的客户和市场需求。创新工具和流程有助于促进价值创造，例如NABC价值主张和价值创建论坛。
因为将A连接到B都是所有创新的共同点，因此任何使过程更快，更成功的进步本身就是一个主要的创新，这是一种元创新。正是由于这个原因，我们说：“我们的工作方式是最重要的创新。”以下是概念，工具和过程的几个示例，它们大大提高了创新效率和成功的可能性。
价值主张：开发新的创新首先要回答四个基本问题，该问题定义了拟议的创新价值主张：
重要的客户和市场需求是什么，而不是您只是有趣的？
如何满足这种需求的独特，引人入胜的新方法是什么？
该方法的每个成本（即客户价值20）的具体，定量福利是什么？
为什么每个成本的好处都优于竞争和替代方案？
这四个问题定义了SRI所说的“ NABC价值主张”（即，需要，方法，每笔费用和竞争，Carlson and Wilmot，2006：85）。每个新的创新都必须至少回答这四个问题：对于任何提议的新创新而言，它们绝对是最低限度的。专注于这四个问题，而不是试图撰写300页的报告，而是节省了大量时间，因为一开始对客户或市场知之甚少。很少能确定该方法的最佳想法和合作伙伴；通常，关于新想法的竞争和替代方案知之甚少。因此，几乎不了解每个成本可能的收益。
假设驱动的创新：从初始假设开始价值主张。这可能是关于市场趋势的观察，技术的范式变化或其他许多见解。这是众所周知的“灯泡”打开。但是，无论洞察力多么聪明，都必须期望第一个假设是错误的。确实，如果这是一项重大的新创新，那么最终产品或服务将与一开始想象中的想象大不相同。
SRI发现，其主要创新都不是他们开始的地方。21如果这是主要的新创新，那么这样做的原因，正如刚刚说过的那样，一开始就很少知道。相反，提出了假设，收集数据并合成数据，开发了一个新的假设，然后收集并合成更多数据以创建另一个假设。这个迭代过程一直持续到价值主张的所有要素都有可靠的答案为止。进入一个合理的良好，定量的价值主张需要毫不留情的迭代。从本质上讲，可能的创新者应该“快速失败并且经常无法提前成功。” 22新的迭代应在开始时每天或每周一次。
NABC方法首先将创新者集中在最基本的问题上，这很难回答。不幸的是，它节省了巨大的时间和精力，通常是由未经训练的，可能的创新者花在无用的活动上。一旦开发了NABC价值主张，就可以向前迈进，并有效地制定更详细的创新计划。NABC方法适用于企业中的所有功能，无论是在研发，金融，人力资源，品牌还是新产品开发中。那是因为如果您有客户，无论是在企业外部还是内部，都可以为他们创造更多价值。即使对于最基本的研究，也应该能够回答这四个基本问题。23仅在回答这四个问题之后，才能有效制定更完整的创新计划。
“ Big-A”演讲：如果您听到许多演讲，您可能会因为了解他们是否在描述任何重要性的困难感到沮丧。大多数情况下，他们专注于自己的“方法”，几乎没有有关市场，客户和竞争的有用信息。他们宣称市场是巨大的，人们会喜欢该产品，并且没有竞争对手或替代方案。但是总会有竞争。我们称这些“大A”演示文稿为NABC。他们都是关于方法 - 即，这个人的新想法。对于潜在的资助者或合作伙伴，大A演示本质上没有任何价值。所有四个问题 - NABC - 必须进行定量回答，以进行关于新想法的潜在价值的有意义的对话。Big-A演示造成了巨大的混乱和效率低下 - 瓦斯特。
价值创建论坛：加快价值创造并避免大A演示的重要过程是利用“团队的天才”。在SRI，这些会议称为价值创建论坛。24目标是迅速改善创新思想并创建令人信服的价值主张。两项指导原则使会议最有生产力。首先，每个人都站起来并提出礼物：不允许板凳。每个人都对他们的重要项目做出了NABC的价值主张。25他们出席了五到十分钟，并且在时间上升时，他们必须停止。演示文稿很短，因此主持人专注于基本面，这很难回答。其次，主持人的队友然后批评演示文稿，以加强有效的作用，并暗示如何改进它。26主持人仔细地倾听了不反应输入的情况：以后可以进行更正以节省小组的时间。27这种方法已证明有效地有效公司，学术和政府环境，因为他们都要求为每个新计划介绍NABC价值主张的基本面。
经验表明，在三到四个价值创建论坛之后，在价值创建论坛之间有助于合作伙伴，进行的改进令人印象深刻。但是，请注意，如果创新很重要，则需要在获得所需的答案之前进行数十次会议。价值创建论坛允许快速共享想法，同时允许每个参与者成为队友的榜样。此外，这些会议还涉及参与者的自然竞争力，这激励他们快速改善每个演示文稿。
为什么要剧本？创新概念和最佳实践构成了员工的“剧本”。28如果没有剧本，几乎不可能系统地成功。考虑类比，足球或足球运动员及其剧本。没有他们，没有专业团队可以赢。他们描述了一系列特定的戏剧，每个足球运动员将做什么，以及每个球员如何在比赛展开时与队友协调他们的努力。这些戏剧一遍又一遍地进行，直到每个人都完全理解它们，并且可以精确执行。专业教练帮助球员了解比赛，并应用“最佳实践”来加快学习的速度。当然，剧本将根据可用玩家，竞争和环境条件而改变。一旦比赛开始，玩家就必须适应和修改他们的比赛，以应对比赛的作用。此外，戏剧损坏，通常有必要即兴演奏。但是，由于他们多年来一直在勤奋地实践，所以玩家拥有可能的“即兴创作”的组合，他们的队友理解，并且在不同情况下取得成功的机会很合理。
大多数人不会以这种方式考虑创新，但是拥有一本剧本会集中在每个人的努力，使团队朝着正确的方向前进，并协调团队的努力。创新是一项“联系”团队运动，球员必须专业，高效地执行自己的角色。而且，是的，每个新的创新的竞争也都在进行，创新团队必须不断适应和即兴创作。但是，如果团队做好准备并开放适应，那么成功所需的更改就会更有可能发生。很少有组织使用全面的创新概念和最佳实践剧本，但是那些通常令人印象深刻的剧本。29这些实践代表了此类公司的主要竞争优势来源。
一项创新实验室：凭借其行业，学术和政府合作伙伴，SRI负责了许多改变世界的创新，这些创新创造了数千亿美元的新经济价值。30SRI一直在研究世界上最好的创新者，与他们合作进行项目，并发明新的创新概念和最佳实践。
SRI的独特之处在于它既是主要的创新从业人员，又是“创新最佳实践实验室”，在该实验室中，上面列出的概念是在SRI内部和外部与成千上万的同事一起开发和测试的。SRI丢弃了无效的实践，并保留了那些工作的实践。尝试的大多数想法都不有效，因为它们要么太复杂，要么对员工不重要。他们在学术环境中听起来可能很不错，但是当专业人员努力解决现实世界中的问题时，他们并非如此。一遍又一遍地，SRI了解到，在持续创新的成功方面，这是核心，基本的概念。SRI还通过与世界各地的数十家领先的公司合作发现，很少有企业甚至试图认真使用它们。这些概念似乎很容易理解，但这并不意味着它们是。他们不是。只能通过周到，充满活力和坚定的应用来理解它们。
管理层的改变：创新经济要求管理重新定义其工作的要素。首先将亨利·福特（Henry Ford）视为极端情况。他的最初管理方法非常自上而下。他想对他的公司做出所有重大决定。他甚至有侦探监视经理。如果他们中的任何一个偏离了他的命令，他们就被解雇了。31将其视为另一个极端的例子，学术管理在许多方面仍然全部自下而上，由终身教师控制（Garrett和Davies，2010年）。正确地承认，学术管理是一项极其困难，常常令人沮丧的任务。32
自上而下的管理的优点是可以快速做出决策。自下而上管理的优点是它允许多种新想法。但是也不是理想的。在创新经济中，全部自上而下的是越来越多的信息，并且所有自下而上的自下而上都越来越无关紧要。找到“最佳位置” - 上下底部和自下而上之间的正确平衡 - 一直是一项艰巨的任务（Brafman和Beckstrom，2006年）。但是，通常，由于创新经济的动态迅速变化，管理影响力的最佳地点一直在降低。33只有一线员工每天都与客户，市场和技术接触，并且能够快速做出准确的决定。相比之下，在公司阶梯上工作的高级管理人员大多熟悉上一次的客户需求，市场动态，竞争对手和技术。考虑到只有20年前，全球网络才开始像2G移动通信一样开始。在这个20年的时间里，计算能力以相同的价格提高了大约一万倍。几十年前，诸如Google，Facebook和Craigslist之类的应用程序几乎是无法想象的。
在创新经济中，亨利·福特（Henry Ford）的管理风格越来越古老，因为一个人可能无法在客户，市场，竞争和技术方面学习足够快，足够快。这还不够聪明。
正如仅上自上而下的日期越来越多一样，自下而上也是如此。有例外，但是当今许多最重要的机会需要多学科团队来创建有意义的解决方案。对于许多经理来说，明显的悖论是如何创建一个有足够自由的发明自由的企业，但结构足以捕获产生的想法并将其转变为有价值的创新。让员工朝着一百个不同的方向走开不会产生价值。它会产生组织混乱。强调“灵感室” 34或“创新中心”的程序，或创造力的陷阱，例如台球桌，有趣的帽子，玩面团和乐高积木，通常会被误导。
在另一个极端情况下，在创新经济中，学术界的管理风格也越来越古老，因为它不支持纪律处分的创新结构中的协作。它也不够聪明。
所需的是组织架构，如下所述，以纪律处分新的高价值创新。它需要新的组织结构，以更好地利用自上而下和自下而上的最佳功能。这些新的创新结构补充了更传统的结构，例如TQM和舞台管理系统，这些结构对于增量创新仍然有效。35但是仅TQM或舞台栅极结构并不足够。
员工的好处：创新技能对公司的员工很重要。具有创新能力的人是世界上最稀有的人之一：他们总是在需求。经验表明，当专业人员获得这些创新的技能时，他们将变得更加成功，同时帮助企业更成功。他们的研发和创新计划的质量有所提高；他们与同事和合作伙伴的生产合作能力提高了；并创建了一个概念框架，以更快地学习和持续改进。拥有这些技能可以实现更大的职业成就和专业成长，这意味着最好的员工偏爱支持这种环境的企业。
案例研究 - SRI旅程
上述思想对SRI产生了变革性的影响，SRI在硅谷有着传奇的历史。斯坦福大学（Stanford University）于65年前创作了SRI，是硅谷早期形成的开创性事件之一，以及惠普·巴卡德（Hewlett-Packard）。大多数专业人士可能每天都使用几项SRI创新，无论是计算机鼠标，多台计算机窗户，高清电视，电子银行，计算机化语音识别（通过Nuance Communications），自动化邮件分类和微创手术（通过纯粹的手术手术）。
SRI是一家创新企业：仅此而已。SRI在世界上近一半和所有主要技术领域工作。SRI已经开创了现在广泛调用的管理概念，例如“ SWOT”分析和“开放创新”。自成立以来，SRI的所有主要举措都基于开放创新，因为它们都与出色的合作伙伴一起完成。尽管取得了巨大的成就，但到2000年，SRI已经停止增长。SRI的创新概念和最佳实践已经开创了这一点，这还不够。随着同年左右创新经济的出现，需要采取更全面的创新方法。那一年SRI开始严格地应用创新的五个学科。36
自2000年以来，SRI的周转时间为戏剧性，并具有两位数的增长，一批工作人员进行研发以解决更重要的问题，以及更有价值的冒险和许可管道。仅在2010年，SRI就有美国食品药物管理局（T-Cell Lymphoma）批准了一种主要的癌症药物，这是一种可怕的癌症，以前没有良好的治疗性。此外，SRI的一家衍生公司Siri是由Apple Computer在一家Premium购买的，即使当时只有18个月大。Siri是世界上第一个实用的计算机助理，是个人计算的重大进步。将来，它可能被视为在40年前的计算机鼠标的发展中具有抗衡性。
SRI的创新体系结构：SRI将创新的五个学科应用于其业务的各个方面：研发，新产品开发，风险投资组和所有公司职能。基于客户价值的通用语言的使用将跨细化沟通提升到了新的水平。它允许更有效地开发增量创新，并将更有生产力地关注更大的多学科计划，这些计划是解决重要问题所必需的。
SRI使用价值创造论坛的家族来创造新的创新。整个SRI都是以市场为中心的论坛，这些论坛与SRI的战略重点领域相匹配，例如网络安全，传染病，智能计算机系统，教育技术和清洁能源。这些价值创建论坛的重点是产生令人信服的价值主张。他们不资助新的研发。在开发出良好的价值主张之前，将钱花在技术上是浪费资源。
特定市场领域的专家都组织和促进了SRI的以市场为中心的论坛。每年为论坛提供有限的资源38用于顾问，市场研究和报告，客户和合作伙伴访问以及产品设计和仿真。这些论坛会根据市场状况和SRI的贡献能力来来去去。SRI还有另外两个正在进行的价值创建论坛，一个用于研发投资，另一个用于商业化活动。这些论坛拥有更大的投资资源，并且有高级管理人员举办会议，充当新的潜在创新者的导师，并协商主要交易。
SRI是一家透明的企业，任何人都可以在未经允许的情况下与其他任何人交谈。例如，价值创建论坛发布在SRI的内部网站上。所有员工都可以参加论坛，但据了解，这些都是所有人都将在其中贡献的价值创造会议。只是坐着看还不够。自由带来责任。
综合应用：SRI尽可能使用其通用的创新语言。例如，有一张“ SRI卡”，这是一张钱包大小的塑料卡片，描述了公司的使命，愿景，价值观和许多创新实践。SRI渴望成为“高价值创新的主要独立来源”。在招聘过程中描述了创新的五个学科，它们在SRI的网站上。新员工更正式地介绍了定向的创新学科。SRI的专业发展重点是员工如何有效地使用创新的五个学科，以及他们如何支持SRI的愿景和业务目标。首席执行官亲自举办了一个创新研讨会，以指示所有新员工表明这些做法的重要性。他经常与工作人员共进午餐，并向他们询问需要改进，工作和价值主张的问题。
SRI促进了一种“丰富”的心态，而不是基于稀缺性的心态。但这清楚地表明，只有员工具有所需的创新技能并能够有效地应用它们，这是一个丰富的世界。有适当的激励措施将专注于客户和市场需求（即创造的价值）。
SRI的所有业务介绍都使用NABC格式。它们推动投资，加快迭代的速度，并最大程度地减少将“苹果与橙子进行比较”的需求。SRI努力工作以使演示文稿简短：一页的建议，15个拼写的演示文稿等。SRI专注于结果 - 对客户的真实价值。由于其通用语言，概念和工具，工作人员更快地互相理解，输入更加一致，并且可以更轻松地将新见解纳入。关于员工和管理层同意做什么以及原因的困惑要少得多。
重要的市场和客户需求：在创新经济中，我们必须渴望满足重要的客户和市场需求，而不仅仅是那些对我们很有趣的需求。在创新经济中，其他人很快就会占领有趣的问题。重要的客户和市场需求允许创造巨大的客户价值，并且还可以激励和吸引最佳员工。
如上所述，SRI的价值创建论坛都是使用相同的基本语言，概念和工具运行的。除了基础知识之外，特定任务所需的期望和演示却大不相同。例如，新合资企业的成功指标与研发的预期大不相同。如果SRI要开展一家新的合资企业，那么值得至少价值数亿美元。这不是一个任意目标。除其他原因外，在硅谷需要此阈值，因为如果不满足，就很难获得最好的管理团队和风险投资伙伴。其他活动具有适合任务的指标，例如新研发中心的指标。这些指标使员工可以更轻松地决定一项计划是否对客户和SRI具有价值。令人惊讶的是，管理层必须拒绝。相反，一个提出新想法的团队很快就意识到是否可以实现阈值目标，如果不能，这个想法常常消失。
创新冠军：没有一个热情地致力于实现新创新的人，它将失败。第一个问题SRI询问任何投资，提案或项目是：“有人真的想这样做吗？”有人会致力于成功，没有借口并同意遵循创新的五个学科？斯里说：“没有冠军；没有项目；没有例外。”如果这个想法是一个好主意，而SRI没有冠军，那么在找到一个想法之前，他们不会开始认真的工作。
这是整个组织中SRI的方法，从上到下。冠军天生具有许多成功所需的特征，但也必须培养和培养。创新培训始于技术部门，并发展为公司场所。高价值创新与成就有关。这就是激励人们并使他们日夜工作的原因。除非人们对自己的工作充满热情，否则您永远不会强迫人们努力工作。冠军所拥有的这一基本人类需求必须建立每个主要的创新计划。
SRI专注于其创新剧本，以帮助员工实现目标。SRI处于竞争激烈的硅谷中 - 如果剧本不起作用，员工将不使用它。即使这样，新员工才需要大量的管理和时间才能完全了解SRI渴望通过其创新概念和最佳实践，如何应用它们以及为什么他们对职业有价值的原因。
创新团队：在创新经济中，企业必须尽力而为地合作，以最大程度地提高成功机会。即使是大型公司也很少拥有最好的资源。尽管几乎每个公司都会声称它避免了“在这里没有发明”（NIH）综合征，但事实是，几乎所有人都遭受了疾病的痛苦。因为他们通常不会组装最好的球队，所以他们有效地希望自己的竞争也没有这样做。显然，如果他们的比赛确实组装了一支饼干团队，他们可能会在市场上被击败。
组建团队很难。这是一个必须积极管理的项目。它需要培训，支持，鼓励和适当的奖励，让员工创建强大而有效的团队。为了克服团队成立的摩擦成本，需要主要目标 - 例如重要的客户和市场需求。组建一支高功率团队的成本是没有道理的。满足重要客户和市场需求的一个优点是，可以在整个团队中分发大量的心理奖励。
组织一致性：组织的一致性始于高级管理层的承诺，以确保企业将成为市场领导者，并通过在最低时间和最低成本中实现最高客户价值来实现这一目标。这意味着将结构，指标，奖励，员工和支持置于适当的位置，以满足创新的五个学科。这意味着消除创新障碍。一个常见的例子是员工的障碍。当他们需要在另一个问题的一个问题中询问副总统时，他们必须获得几个管理层的许可。除了减慢价值创造的过程之外，这还向员工发送了关于企业对快速创建高价值创新的承诺的错误信息。
实现成为创新企业的目标必须至少是一项五年的倡议。进度起初相对较慢，但动量建立：您不会回去。通过早期适配器建立向前运动；专注于成就和影响；证明价值；并创建内部大使。俗话说：“尽力推动其余的领导。” 39参与战略层面的每个人；但是，不可能深入参与每个人。在可能的情况下，收到有关使用创新的五个学科的收到的，这表现出了严重性。如果创新议程太小，将不会认真对待。在尽可能多的场所中，使创新概念和最佳实践成为核心业务流程。关注基本面：市场和客户的关注和联系越大，结果就越好。
任何组织都无法实现完美，但是每个组织都可以通过认真的持续改进来努力取得更好的成就。斯里坚信每年都要求每个企业活动来改善其功能的某些方面。SRI不接近它想要的位置，但是每年都会变得更好。成功需要大量时间，但即使是适度的进步也会产生大量回报。
结论
我们正在创新经济中。从来没有更好的时间来创造重大的新创新：这可能是一个充实和前所未有的繁荣时期。但这也是创新历史上最具挑战性的时期，大多数领域的技术进步都以快速，指数级的速度发生，并且全球竞争的增长同样大幅增长。这种活力不会停止。随着发展中国家数十亿人从贫困和低成本制造业转向繁荣以及创造新的高价值创新的数十亿人，这些驱动力将加速。
总体而言，我们的创新性能是糟糕的。很少有公司为具有组织架构的员工提供全面的创新剧本，从而推动创新成功。两者对于今天的生存至关重要。创建创新的企业始于高级管理层的承诺，然后通过将创新的基础进行。一旦建立了这些基本原理，就可以添加其他创新概念，以进一步发展企业的创新成熟。基本面并不难理解，但是它们很难实践。真正学习它们的唯一方法是通过重复应用程序。很少有人努力，但是那些经常表现出色的努力。
经验表明，创新性能的大量改进是可能的。即使是百分之十的提高也将为大多数企业的盈利能力做出重大贡献。在许多情况下，改进已经远远超出了这一点。对创新有深刻的了解也对员工也有益。当今的专业人士需要基于对导致成功的创新过程的全面了解，需要新技能。那些拥有这些技能的人可以繁荣：没有他们的人将越来越失败。帮助员工获得这些技能的企业在吸引和保持最佳人才方面具有优势。
创新经济使我们有机会通过应用创新纪律来创造丰富。为了蓬勃发展，我们必须在整个企业中使用创新概念和最佳实践，更普遍地在整个行业，学术界和政府中。我们工作的方式是最重要的创新。随着时间的流逝，即使我们的集体创新能力的较小改善也会对世界的繁荣，环境可持续性和安全产生巨大的积极影响。
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）。
不良管理的一个例子
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笔记
一个更全面和包容的定义是：“创新是在市场上创造和交付新客户价值。仅当创新提供足够的企业价值以允许其继续生产时，才能可持续。”
J. Markoff（2005）讲述了摩尔如何听到道格拉斯·恩格尔巴特（Douglas Englebart）关于原因的演讲，由于基本缩放原则，计算机将以这些速度提高。然后，摩尔绘制了数据，并创建了现在以他的名字命名的概念。
注意：在快速的技术改进的速度，指数速率也意味着在快速，指数速率上加速了技术改进的速度。这是一个清醒的认识，对于个人，企业和国家而言，肯定不可能充分欣赏的后果。
维基百科，
中国将如何改变美国汽车驱动器，汽车趋势，2010年4月25日，
请参阅人口统计数据中央情报局的事实书
此外，我们从今天的15亿互联网用户迅速发展到一段时间，从现在开始，只有几年的时间，全球70亿人口的人口将被联系起来。但是，个别联系只是一个重要的发展。其他计算机应用程序将通过Internet连接，并以数百万次的当今计算机速度运行。与当今可用的系统相比，所有类型的系统（金融交易，消费者服务，生产设计系统等）将更加丰富和复杂。任何人或企业都无法理解所有人。确实，这些系统的行为将是非线性的，它们将以无法进行测试或预期的方式进行交互。鉴于这种复杂性，大量的计算机黑客以及旨在破坏或提取价值的国家支持的罪犯，我们应该期望“黑天鹅”更加普遍（Taleb，2007）。
“人口下降”，维基百科，
本文的作者柯蒂斯·卡尔森（Curtis R. Carlson）是本理事会的成员。看
“丰田汽车公司”，《纽约时报》，2010年7月15日
来自C. R. Carlson，他谈到了SRI的创新实践，“我们的工作方式是我们最重要的创新。”
该定义与Carlson和Wilmot，2006：6中给出的定义略有不同，但含义本质上是相同的。
看
“足够的价值”是指生产者可以收回其正在进行的投资，也可以找到使努力补贴的方法。航空业务是一个行业，累计在其历史上产生了负面的财务回报。它仅是因为政府补贴而生存下来，并且由于个人继续投资。维基百科是另一个有趣的案例。在这里，补贴来自人们的时间，他们提供的是使他们感兴趣的主题。开源软件仍然是另一种。除了通过公司的财务利润，创新有很多可持续的方法。显然，大多数创新都是短暂的，但是有些像车轮一样可以持续很长时间。创新的意义显然是其寿命的函数，其提供价值的人数以及其创造的总财务价值。这就是为什么经常将车轮视为世界上最伟大的创新之一，以及语言和烹饪的原因。在现代，许多人认为互联网是最重要的创新。请参阅有关世界上最伟大的创新的有趣列表。
也可以看看
像通用汽车的Onstar
斯里国际
创新经济也需要改变教育课程，例如对创新的更全面理解。这包括基本的业务概念和全球视角。当今的毕业生必须能够清楚地写作并提供引人注目的演讲，这变得更加重要。最后，他们必须具有生产性，多学科合作所需的人类技能和价值观。
我们对知识创造过程的理解的最周到的贡献之一是Douglas Engelbart，他是计算机鼠标的发明者，也是1967年在SRI的个人计算基础。
客户价值定义了两种方式：财务价值=收益 - 成本和感知价值=收益/成本。参见同上，卡尔森和威尔莫特p。79
SRI International的Ventures and Licensing副总裁Norman Winarsky及其同事Vince Endres在Sarnoff Corporation（SRI的全资子公司）的Vince Endres，2010年
这个想法有很多版本（Kelley，Littman和Peters，2001）。
这四个问题几乎与美国投资局DARPA（国防高级研究计划局）要求的提案要求相同。
Carlson and Wilmot，2006：101，价值创造论坛被称为“浇水洞”，这是一个五颜六色的术语，无法完全转化为某些语言。在SRI International中使用价值创建论坛来开发从新的癌症药物到新的基于Web的软件公司的新创新。
更好的格式是一种“电梯音高”，以“挂钩”开头，以获得兴趣，NABC价值主张，并以“接近”结束以结束演示文稿并要求采取特定的动作，例如完整会议（Carlson and Wilmot，2006：128）。
另一个选择是让每个演讲者为团队分享一个新的“创新最佳实践”，以便团队可以学习有关创新的其他概念。
最好让某人像给出反馈一样为主持人做笔记。
这个概念也来自与Pallab Chatterjee和作者的个人讨论。
例如，例如SRI International，Medtronics，Ideo，Toyota和P＆G。
SRI与合作伙伴的创新包括计算机鼠标和现代人类计算机界面；电子银行；美国高清电视标准；治疗癌症和传染病；微创机器人辅助手术；计算机语音识别；世界上第一个虚拟个人助理（例如Siri Inc.）；以及更多。
看
Garrett和Davies，2010：70，“创意专业人士的管理以鼓励，支持和激励成就开始和结束”。C. R Carlson在2010年将此报价送给了Garrett和Davies。
这也使一些想要控制的更传统的经理变得更加困难。
例如，请参见
请注意，其他创新管理方法通常被称为“舞台门”和“ funnels”。参见SRI在许多国际公司的经验中，参见舞台门的Wikipedia，这些方法通常仅限于创造主要的新创新。
C. R. Carlson于1999年成为SRI的首席执行官。此前，他曾是SRI全资子公司Sarnoff Corporation的业务发展和风险投资副总裁。
有趣的是，在Apple Computer的开头，Steve Jobs从SRI获得了计算机鼠标的许可。
价值创造论坛每年将为数万美元提供。
这是SRI政策部副总裁丹尼斯·比阿特丽斯（Dennis Beatrice）的普遍说法。他还为本节贡献了许多想法。