“妈的，我听不懂A厂在说什么！你说吧，这次中台建设，投资多少，投资之后，未来的信息系统能集约建设吗？怎么样？”每个系统平均可以节省多少？”L总走完杭州的A厂和深圳的T厂后愣了愣，逼着小M说。千万不能把它当成目的。”L先生听了又生气了：“我设立中台的目的就是为了省钱。信息化支出动辄几千万、上亿。中台不省钱我就建个屁中台！中台你还没想好，回去好好研究吧！”小M是我的一位读者，他是一家大型国企的中台项目经理，今年的工作目标是中台项目的策划和实施。L一直是国企IT部门的负责人，相当于CTO。小M跟我抱怨了一个小时。我大概知道他们中期项目的问题。先来听听小M公司走向中期的故事。1、初出茅庐的云平台专家小M之前一直从事企业信息化改造，帮助多家企业实现云化，积累了一定的项目经验。L先生所在的公司信息系统架构比??较陈旧。经过10多年的发展，已形成数十个大型“烟囱”系统。数据的互联互通是个问题，严重制约了业务的发展，让集团领导非常不满。.比如客服系统和BOSS系统（Business&OperationSupportSystem），数据不打通，营销人员和客服人员很难协同工作，售后也跟不上，不更何况主动维护客户关系，这直接导致了客户的失败。高流失率。于是L先生聘请了小M，首先任命他为“基础资源整合”的负责人。他具体做了什么？就是搭建一个云平台，统一管理集团各部门的服务器和网络资源，提高硬件利用率，降低成本。这件事，目标很明确，也是小M的经验。小M的思路也很明确：新系统全部上云，老系统改造上云。迁移到云端的系统，要改造继续运行，实在是不可能了。未来的业务升级计划将逐步实现业务上云。花了不到一年的时间才把事情理顺。L先生对小M的工作表现非常满意，似乎觉得自己可以委以重任。小M是一个有理想的青年。他的理想是30岁时在北京拥有一套属于自己的房子。现在他的梦想已经实现了一半：他已经三十岁了。2.去中台：你没吃过猪肉，没拔过猪毛吗？去年年底的一天，L总裁把小M叫到了办公室。L总表示，年底要提出公司科技板块下一年度的工作计划。L先生认为，虽然公司已经成功将业务系统上云，实现了资源的统一调度和管理，但存在业务失败、业务架构陈旧、重复建设等诸多问题，无法快速响应外部市场的变化。L先生经过研究，觉得现在流行的“数据中台”应该是公司技术架构改革的方向。小M领的任务是规划和实施数据中心项目。小M虽然一直搞云计算，但是在大数据方面，他没吃过猪肉，还拔过猪毛。我不敢说自己懂，至少知道一二。于是懵懂无畏的小M接下了这个项目，开始快速学习。百度一搜把小M吓了一跳，原来A厂提出的数据中台、AI中台、视频中台、技术中台、移动中台层出不穷，琳琅满目。各种敏捷开发、快速反应、集约建设、积累能力，网上的各种噱头一个一个瞎了狗眼。于是，小M综合了几篇文章，给L总写了一个总体思路，“明年公司要建设数据中心，整合公司内外的数据资源，为公司建设新一代的技术基础设施，实现公司的技术升级，很好的支撑了公司未来的内外部业务……”L先生看着这份方案，非常满意。他认同小M的想法，正式将中台建设列入2020年度计划。3.你要去中期吗？会要你命的那种！小M看了一些中台实现的文章，咨询了A厂和T厂的中台架构师，制定了详细的中台方案。小M报告指出，公司信息化存在业务墙、数据墙、重复投资建设等问题，提出了“三中台——数据中台、AI中台、视频中台”的技术架构。并提出几项推进机制：1、对公司信息资产进行清查；2、研究公司发展战略规划，进行顶层设计；3、公司一把手牵头立项，各部门下达军令状；6月完成方案设计，9月前完成中台产品部署落地，年底前完成基于中台架构的核心业务改造。你闻到熟悉的味道了吗？小M初入中台，听了A厂的实现方法论，准备从顶层设计入手，盘点信息资产。中台一定是顶层项目，领导一定要挂帅。……L君不傻，一棒子把计划打死：“谁TM让你做顶层设计的？我可能没做顶层设计！还盘点资产？”如果你拿你的老木头戳筐，我可能连一把手都拿不出来？中台干得好，就是聪明的领导，做不好，你就出局在这里。有什么中长期的打算？明年我还是这个位置，不好说……”四1.没有中泰的命运，却得了中泰的病。故事是关于这个的。其实这个项目的命运基本上已经注定了。归纳起来有几个原因：一是中台落地场景欠缺。小M发愁的是如何实现中台。A厂的顾问向他保证：“我们做的很多中台项目都是基于一些特定的需求来搭建的，比如有的公司需要管理某些系统的数据，有的公司需要到中台去做一些新的业务，只要有场景，我们就可以搭建一个中台。遗憾的是，小M并不知道供应商的承诺就像放屁，小M跑遍各事业部宣传他的中台梦，得到的回答是：“这不就是找事做吗？”？我们的系统一点问题都没有！”小M很郁闷，回来告诉L总汇报，被L总骂，“你凭什么照顾那些业务部门的需求？你先搭建中台，就像云端一样！建成后，我们不给他们批信息化项目资金。完成！”在领导眼里，一切问题都是人和钱的问题，没有人和钱解决不了的问题。二是规划不足，预算不足。小M听了L老师的话，赶紧跟A厂和T厂的顾问商量，先把中台系统搭建起来吧。于是，按照小M原先的三个中台计划：数据中台、AI中台、视频中台，让A厂和T厂拉取产品清单，上报产品价格。结果A厂报了一个亿的价格，而T厂好一点，才4000万。小M向L总汇报，L总怒道：“我们是先试，不是要推翻整个公司的技术设施！我们最多投资300万元，先做点效果，实施一两个场景化，然后推进后期建设！”小M心想，L君真是“俭”，有中台这么好的一副牌，就赌这么小的赌注，就算赢了又有什么意义呢？小M向A厂和T厂说明了情况，看能不能先按照框架进行招标，然后一步步实施。A厂和T厂在世界各地混了很多年，一眼就能看懂。结果，翻脸比翻书还快。这些顾问一下子就忙起来了，电话经常断线，微信和钉钉也不怎么回复。小M在技术界混太久了，没被社会狠狠揍过。其实人生就是这样，一半是运气不好，另一半是如何应对。小M自己不懂中台，项目预算又不够OA，现在连供应商都不理他，他怎么玩这个？三是中台建设目标不明确。小M认真地尝试管理一个中台项目。毕竟年轻的时候吃的苦多了，等他老了，也就习惯了。但L不这么认为。每个人都是工人，尤其是当了这么高的职位。最重要的是保住他的黑帽子。这点小M不懂，一上来就提出资产盘点和顶层设计。他根本不明白领导的用意。你不死，谁会死？不说是中期项目，但对于任何一个IT项目，都需要注意三个原则：1、不要找业务部门麻烦，要帮助他们解决实际问题；2、把钱花在看得见的地方。花小钱办大事；第三，争取尽可能多的利益相关者的支持，至少他们不反对。这样看来，中台项目要“成功”其实并没有那么难。第四，对中国和台湾的认识不在一个层次上。L先生看着小M负责的中期项目，久久不能大惊小怪，就想着自己做中期。L一直在搞互联网，不知道研发，更别说中台了。但是，在宏观层面上是有认识的。L老师经过研究，向小M提出了中台建设的三个目标：1.让BOSS系统在中台成长。公司的BOSS系统已经有十几年了，每年仅仅升级几个功能就要花费几百万。中台需要允许BOSS系统接入。未来BOSS的改造都是轻应用部署，每年只需要花费几十万。第二，用中泰代替OA。公司的OA系统不是很好用，应该用这个中间平台代替OA。不得不佩服L君，“用中国台湾代替OA”的计划还是很有想象力的。3、利用中台管理云、网络、业务系统。这个中台需要实现公司云、网、业务系统的统一运维。L先生，他是一个正儿八经的中层特工，你觉得他怎么样？（咦？我好像在哪里听过这句话）小M听到这里，已经崩溃了：这到底是怎么回事。5.写在最后的话这时候，小M觉得很无力。公司里就他一个人在推这个所谓的中期项目，业务方根本不理他。项目预算少得可怜，A厂和T厂越来越不愿意合作，L总一直责怪他项目推广不力……好像陷入了一个死循环，也没有出路。俗话说，当局者迷，旁观者清。希望通过以上的梳理，小M能够看到这个项目的全貌。混合工作场所的核心竞争力是什么？这是创造和打破游戏的能力。有的局，即使输光了，也还是要Allin。有的局，即使有很大的胜算，也不得不选择退出。走哪条路完全取决于你。最后祝福小M。转自|技术领导
