编者按：本文来自聚玩创始人、前百度工程师李盼投稿。点击这里访问他的个人博客。所有的互联网公司，包括初创公司，都有大量的技术专家。这些技术专家的技术栈的深度和广度都达到了一定的水平。在他们的世界里，没有不能实现的需求，没有不能解决的问题。然而，我们很少看到技术和管理都出类拔萃的人才。说白了，一个技术型的人如何发展自己的管理能力，转型成为一个合格的技术经理？可能大家会说这是假***，因为大部分技术人才根本懒得去做管理。他们认为管理那些琐碎的事情是浪费时间，没有意义。管理职位是不能体现其价值的职位。钻得更深更广。事实上，技术管理并不是一个独立的职位。技术管理融入到技术研发的每一个阶段。例如，任何团队协作都涉及任务划分，任何技术团队都涉及代码规范、合并和管理。这些点点滴滴，都需要由技术人员而不是项目经理来管理。因此，即使发展到一定阶段也不愿意做管理的技术人员，或多或少都会涉及到管理相关的内容。一个技术人员的职业发展过程大致是这样的：实习期间还在学校读书，之前没有接触过真正的项目或项目。实习期间开始通过阅读项目代码、修复bug等方式积累经验，感觉每天都有收获，时间不够用；应届毕业生没有太多经验。参考项目其他模块代码后，能独立完成小功能需求，能胜任小模块开发，也能维护项目生成；工作2-5年，能胜任任何功能模块开发，开始做模块设计和系统设计，设计出来的东西可以自己用，做好了可以赠予他人；负责整个项目的架构设计5年多，实现了项目的基础和核心模块。前三个阶段的思路是考虑怎么做，功能怎么实现，任务怎么完成。第四阶段，会开始涉及到管理相关的工作，因为，首先你的东西已经不是你一个人用的了，你需要跟别人解释和沟通；其次，在你的架构和核心模块出来之后，你需要合理分配剩余的任务给合适的成员进行开发。－－－－－－－－－－－－在我看来，从技术岗位到管理岗位的转变，不是能力的转变，而是思维方式和心态的转变。技术经理是经理的一种。管理者的三大核心职责如下：建立团队目标无论项目大小，都必须有目标。有了目标，大家才能有明确的方向，才能知道每天工作的意义在哪里，工作对不对。团队的目标正在一步步接近。纯技术人员的执行思维应该转为宏观思维，因为现在个人的成功已经不叫成功，团队的成功才是成功，如何让团队产生高绩效才是你应该思考的。我们还缺乏什么资源来实现这个目标？这主要涉及统筹能力。在项目前期，你需要非常清楚当前团队的能力和你可以调配的资源，以确保后期不会因为资源不足而无法实现目标。我们如何走向目标贯穿于整个过程中，这是最重要的，也是我这两年在聚会游戏团队管理中看到和亲身体验到的最深刻的事情。它包括技术管理的各个方面。－－－－－－－－－－－如果一个人需要m个工时来完成一件事情，那么n（n>1）个人去做，理论上需要的工时是m/n，但实际时间必须比这个多，结果就是(m/n)*α（α>1），α是协作成本。技术经理要做的就是把协作的成本降到最低，包括以下几个方面：任务的分配以前你一个人做不好的事情，现在怎么保证一群人都能做好？任务分配包括如何将任务合理分配给合适的人，以达到最好的效果，即人的价值得到体现，产出质量也高。这就需要管理者对任务有全面深入的理解，也需要对每个团队成员的能力有准确的认识。大局观技术人员工作时需要专注，反过来，作为技术管理者，更要防止注意力过度集中。详细了解项目各方面的进展和存在的问题，了解项目和团队的所有细节，快速定位、分析和解决任何大小问题，不会因为专注而失去对全局的掌控关于技术细节。沟通技巧以前天天跟机器沟通，现在转为跟人沟通。以前的叛逆和不屑是因为技术过硬，现在应该多一些耐心，多注意语气和文字的沟通。另外，更要主动发现问题，然后通过沟通技巧解决问题。协调和调度能力在项目进行过程中，难免会遇到一些意想不到的技术问题，导致项目受阻。如果问题没有得到解决，要及时派出有能力的人参与解决，防止项目处于不确定状态。当多个功能或项目并行开展时，由于人力资源有限，可能需要根据项目的进度动态调整各个项目的优先级，以保证整体进度。优先级调度和调整是一个非常复杂的过程，但请记住，我们永远只做优先级最高的事情。优先级完成后，第二优先级自然会升级为优先级。最重要的是，在这个升级过程中，我们可能还需要与产品和其他相关部门进行动态的优先级调整或评估。这也涉及到项目管理的负反馈，让每个阶段的结果反馈到新的阶段，保证最终的结果更接近我们的目标。时间管理能力时间管理是每个团队都头疼的事情，直接体现在项目进度上。时间管理看似困难，其实很简单。每个任务的划分要足够细化和量化，超过2天的任务是不合理的。而且，需要严格控制流程中的每一个量化的时间节点或里程碑。确保每个节点的质量和时间点都是正确的，才是保证最终结果的最好方法。任何延误都需要被逼迫，及时想办法补救。避免累加，以免项目开发出现意外延误。委派和训练自己解决具体的技术问题，做codereview看代码哪里不规范，和测试人员讨论具体的测试用例是否合理。这些任务现在需要完成，但它们不再是你关注的重点，你应该将更多的权力委托给其他人去做。在这个过程中，你不需要什么都自己做。在此基础上，更要注重会员的培养，培养他们的学习能力、思考能力和解决问题的能力（这三种能力是我对技术人员的基本要求），让会员快速进步和成长，并且独立。倾听无论你有多熟练、多有才华、多叛逆，作为管理者，都需要肩负起团队的使命和业绩，所以要主动倾听核心团队成员的意见在任何时候做一个好的倾听者。听力要做到多维度的倾听，然后分析、决策。如果你能很好地做到并践行以上几点，恭喜你，你已经转型为一名优秀的技术经理了。
