第三空间的概念来自社会学教授Oldenburg写的一本书《The Great Good Place》。书中的一个理论是，人们需要非正式的公共场所，在那里他们可以见面，抛开工作和家庭的烦恼，放松和交谈。德国的啤酒花园、英国的酒吧、法国和意大利的咖啡吧都是这样的地方。城市拥有“第三空间”非常重要。没有这样的地方，一座城市就无法培育出自由、开放、平等的人际关系，人们也只能局限在自己的小圈子里。里面。1990年代，星巴克率先将第三空间的概念引入咖啡店。他们认为，除了家庭生活和工作场所这两个空间之外，星巴克还可以成为人们可以自由释放自我的宽松便捷的第三空间。星巴克的第三空间进入了组织变革的背景下。随着市场环境的快速变化，组织架构、人员调整、流程再造、降本增效等企业变革随时发生。员工的安全感发生了变化。它很差，负载更重。既承担了机构繁重的交付工作，又满足了机构日常运作和运作的需要。对于研发组织的员工来说，他们的工作时间基本被“职能”和“产品交付”两个空间所挤占。在组织变革的过程中，可以为变革搭建第三空间，吸引愿意变革的员工作为第一批先行者，勇于尝试和挑战是非常重要的。然而，如何让这个充满变革的第三空间具有足够的吸引力？需要满足什么条件？在本文中，我将以“敏捷转型”为例来谈谈这个问题。效益和成长是转型第三空间的必要属性很多年前，当我刚开始做顾问的时候，有员工问我，“转型对我有什么好处？”blablabla虽然跟他说了很多，但是当时我心里却有些不屑，觉得这个人太功利了，不站在组织的角度考虑问题。现在回想起来，我犯了一个很低级的错误——这就是李细贵在他的书中说的：“一个足够吸引人的第三空间，应该让人看到两件事：一是利益，一是成长。否则，你将无法打造大众化的第三空间。在敏捷转型的过程中，不要回避利益，尤其是在前期。“我来这个空间有什么好处？”“敏捷转型能给我带来什么？”不要回避这样的问题。不要因为自己的道德和洁癖而看不起这个。敏捷转型能给我带来什么好处？记得六年前，我在咨询一个600人的大型机产品团队，一个特性团队的ScrumMaster走过来很认真地问我，“老师，告诉我，除了按照试点团队的做法规范我们的动作，“我们还有其他办法可以快速得到领导的赏识和认可。”我看着他足足有两分钟没有说话。是的，我被他直截了当的功利主义所折服。这是我犯的另一个低级错误。使用功利主义和完全无视功利主义是一样的。不可取。“利益”不是不可告人的灰色交易，应该把转型初期的利益摆上台面。在原有的第一、第二空间，每个人都形成了不同的规则、习惯、文化和利益分配方式，闯入第三空间本身就是标榜另类，需要勇气。这时候改革者尤其需要明确告诉别人：自己为什么要来第三空间。而在转型初期，要特别强调显性效益。改变利益分配方式，影响绩效，直接向变革发起人汇报（此人往往是普通员工难以接触的高层领导），得到高管的肯定和认可，获得更多的发展机会，等规划的明显好处。在转型过程中，变革对变革先锋的评价机制至关重要。这里有两点需要特别强调：一是在变革过程中，要不断创造像多个速赢机会一样让先行者受益。尤其是随着拓荒者的逐渐成长和蜕变，变化的印记会越来越强。其次，评估机制的跟进很重要。如果对测试人员的考核仍然基于“发现并根据系统中已注册的错误数量来衡量他们”，无疑会破坏特性团队的协作和目标感，并且肯定会挫伤开拓者的积极性。这需要专门针对变革先锋修订以往的规范、流程、评价体系和评价方法，加大对转型团队的支持力度。在敏捷转型过程中，员工和团队的成长最终转化为企业成长。组织。现代组织中的每个人都渴望从内心深处成长。我的领导是一位敏捷教练，他是一位拥有十年工作经验的项目经理。在我用CoachingKata辅导了他半年后，他很感激的对我说：“老师，我已经3年多没有成长的感觉了，这6个月的学习比我的工作经验还要好在过去的5年里。””闻言，不由有些尴尬，又在情理之中，又有些意外。组织中有他经历的人不在少数。第三空间，必须让成长看得见。.人类的最高追求是自我实现，第三空间一定要让成长看得见以不同的方式在短时间内点状成长，让组织感知个人或团队不同于以往的进步和精神面貌，及时给予鼓励。就像，找到的最好的一段代码《CodeReview》被拿出来放在茶室，和老板的特写，让成长可见；对于被无数bug压得喘不过气来的团队，当一个开发者使用TDD完成一个用户故事并通过一次完成，整个团队的庆祝，就是让成长看得见；每年在组织内举办的敏捷会议让每个团队公开分享他们的经验和想法。增长是可见的。在敏捷转型的过程中，需要不断积累，及时肯定成长的瞬间。个人和团队的成长最终会发生质的变化，转化为组织的成长。开放和连接是第三空间持续存在的必要条件。第三空间要容纳多种角色，形成多元互动。敏捷转型涉及的知识面很广（包括敏捷精益、指导、教练、组织变革等，每个领域都有非常丰富和系统的宝藏），真是让一开始就被吸引的人大饱眼福，追随者也会也在一定程度上被顾问/改革者的个人魅力所折服。顾问/改革者领导者实际上在组织中扮演着角色榜样的角色，大多数先驱者可能被一种内在的驱动力所驱使，“我想像他一样！”致力于改变。堕入个人崇拜的第三空间是一个危险的开始，但这种现象是非常危险的。从某种意义上说，我认为这是一个不健康的第三空间。在大多数情况下，这种空间会导致以下后果：一开始被吸引的人真的睁开了眼睛，发现并认可了组织通常不能给他的知识和智慧，转而让组织失望，选择了离开；或者他们发现了更广阔的世界，拓宽了职业道路，选择了离开；或者当顾问/创新者离开时，他们缺乏榜样，然后离开。这样的第三空间是封闭的。仅仅因为封闭的组织加强了变革领导者和先锋队之间的联系，为组织培养的人更容易离开组织，这背离了变革的初衷（当然，大多数组织鼓励员工离职，但有很多优秀的员工。流失是另一个故事），所以我说这种空间是危险的。一个健康的第三空间是一个开放的系统。在激励先锋队的同时，还要吸引和包容其他角色，形成多元互动，尤其要避免排斥落后分子。有不同角度的意见和反馈，可以防止改革者过于理想化，不凭经验发号施令；同时，改革者和排头兵的理念、进展和成效，也将激励其他观望角色，在他们心中种下变革的种子。第三空间需要营造多元的氛围，与其他空间产生密集的互动。第三空间不仅对多种角色开放，同时也连接着另外两个空间。脱离真实组织和业务联系的第三空间将成为海市蜃楼，昙花一现。这就需要改革者和开拓者共同努力，将第三空间塑造成多元空间，并与其他两个空间进行密集互动。当你把在第三空间学到的知识和实践带回另外两个空间，当你利用第三空间建立的联系去解决另外两个空间的问题，第三空间将不再是一个孤寂的地方.存在。与其他两个空间保持密集互动的第三个空间更具吸引力。让我举一个例子。在敏捷教练的魔鬼训练营中，两位在业务上经常有依赖和冲突的PM被分到了一组，三天的学习、讨论和辩论让他们结下了深厚的友谊。回到“产品交付”空间后，这份情谊让他们以后的协作互动更加顺畅，风险也能提前识别。能及时解决依赖关系；还有一个。小王和顾问结对编程时，看到顾问熟练地抽出方法，重构代码，写得简洁明了，刚好符合业务需求，给小王很大的启发。对“技术精益求精”的浓厚兴趣和追求，让他开始停止COPYPASTE，开始TASKING，再写故事卡。他的这一系列变化，也引来了周围的同事。结果在三个月内，他们代码的圈复杂度和重复率成为了全部门最低的，得到了??领导的高度评价。促进第三空间与其他两个空间的密集互动，不仅可以让第三空间更健康、更可持续，也可以让第一空间和第二空间逐渐不同，开始有第三空间的味道。需要注意的是，这种互动关系是一个增强循环，好的会被放大，坏的也会被放大，所以记住。综上所述，构建有吸引力的变革第三空间，不仅要关注个人和团队的成长，还要设计和披露先行者可以获得的收益，从组织和机制上保护先行者；建立有吸引力的第三空间以进行变革。这三个空间不仅要保护变革领导者和先锋者之间的联系，还要鼓励两者与组织中其他角色和其他两个空间的互动，形成一个开放的系统。只有这样，才有可能在你的第三空间积累人气。但是，变化中的第三空间在哪里呢？我把这个话题留到下次再说。【本文为专栏作家《ThoughtWorks》原创稿件，微信公众号：Thinkworker，转载请联系原作者】点此查看该作者更多好文
