CTO怒：中台不省钱，建什么中台？投入这笔钱以后，信息化系统能否集约建设？每个系统平均可以节省多少钱？”在参观了杭州的A厂和深圳的T厂后，L先生问小M说。图片来自Pexels小M急忙回复领导：“中台省钱的事情可以算结果，但绝对不能算目标。”L先生听了又生气了：“我建中台的目的就是为了省钱，公司每年的信息化支出都是几千万、几亿，如果中台不省钱，还算什么？”中台我应该怎么建！如果你还没有弄清楚中台，回去学习！小M是我的一位读者，他是一家大型国企的中台项目经理，今年的工作目标是中台项目的策划与实施。L一直是国企IT部门的负责人国有企业，相当于CTO，小M跟我吐槽了一个小时，我大概知道他们中台项目的问题，先来听听小M的公司走中台的故事吧01.云平台专家,大显身手小M之前一直从事企业信息化改革，帮助多家公司实现云化，积累了一定的项目经验。L所在公司信息系统架构比??较陈旧，经过十几年的发展，形成了几十个大“烟囱”系统，数据的互联互通是个问题，严重制约了业务的发展，让集团领导很不满意。。比如客服系统stem，BOSS系统（Business&OperationSupportSystem），数据不打通，市场人员和客服人员很难协同工作，售后也跟不上，更谈不上客户关系的主动维护，直接导致客户流失。高的。于是L总聘请了小M，首先任命他为“基础资源整合”的负责人。他到底做了什么？就是搭建一个云平台，统一管理集团各部门的服务器和网络资源，提高硬件利用率，降低成本。这件事，目标很明确，也是小M的经验。小M的思路也很明确：新系统全部上云，老系统改造上云。未来的业务升级计划将逐步实现业务上云。花了不到一年的时间才把事情理顺。L先生对小M的工作表现很满意，似乎觉得可以委以重任。小M是一个有理想的青年。他的理想是30岁时在北京拥有一套属于自己的房子。现在他的梦想已经实现了一半：他已经三十岁了。02.上中台：没吃过猪肉，还没扒猪毛？去年年底的一天，L先生把M叫到办公室。L总表示，年底要提出公司科技板块明年的工作计划。L先生认为，虽然公司已经成功将业务系统上云，实现了资源的统一调度和统一管理，但存在业务中断、业务架构陈旧、重复建设等诸多问题，无法快速响应外部市场的变化。L先生经过研究，认为流行的“数据中台”应该是公司技术架构改革的方向。小M领的任务是规划和实施数据中心项目。小M虽然一直从事云计算，但是在大数据领域，他从来没有吃过猪肉，还拔过猪毛。我不敢说自己懂，至少知道一二。于是懵懂无畏的小M接下了项目，飞快的开始学习。百度一搜吓坏了小M，原来A厂提出的数据中台、AI中台、视频中台、技术中台、移动中台层出不穷，琳琅满目。各种敏捷开发、快速反应、集约建设、积累能力，网上的各种噱头一个一个瞎了狗眼。于是，小M综合了几篇文章，给L总写了一个总体思路，“明年公司要建设数据中心，整合公司内外的数据资源，为公司建设新一代的技术基础设施，实现公司的技术升级，很好的支撑了公司未来的内外部业务……”L先生看完方案，非常满意。他赞同小M的想法，正式将中台建设列入2020年度计划。03.去中间平台？会要你命的那种！小M看了一些中台实现的文章，咨询了A厂和T厂的中台架构师，制定了详细的中台方案。小M汇报指出，公司信息化存在业务墙、数据墙、重复投资建设等问题，提出了“三中台——数据中台、AI中台、视频中台”的技术架构。并提出几项推进机制：开展公司信息资产清查。研究公司发展战略规划并进行顶层设计。连一把手带队，各部门下达了军令状。建立里程碑：5月底完成调研，6月完成方案设计，9月前完成中台产品部署实施，9月底前完成核心业务基于中台架构的改造年。你闻到熟悉的味道了吗？小M是中台新手，在A厂听了中台实施的方法套路，准备从顶层设计入手，盘点信息资产。不，是中长期战略……L君不傻，一棒子把计划给打死了：“谁他妈让你做顶层设计的？我可能没做顶层设计！还需要盘点资产？拿你这个老傻瓜，我可能连麻袋都提不出来了。领导挂帅？中台做的好的话，你是个英明的领导，做不好就滚出我，有什么中长期的打算？不知道明年我还会不会在这个位置上。说的容易……”04.我没有中泰的生命，却得了中泰的病。故事是关于这个的。其实这个项目的命运基本上已经注定了。归纳起来有几个原因：第一，中台执行缺乏场景。小M发愁的是如何实现中台。A厂的顾问向他保证：“我们做的很多中台项目都是基于一些特定的需求来搭建的，比如有的公司需要管理好几个系统的数据，有的公司需要到中台去做一些新的业务，只要有场景，我们就可以搭建一个中台。遗憾的是，小M不知道供应商的承诺就像放屁，当时惊天动地，事后惨白，小M走遍各事业部推销中台梦，得到的答案是，“这不就是找事做吗？我们的系统一点问题都没有！”小M气急败坏，回来告诉L总汇报，被L总骂，“你凭什么照顾那些业务部门的需求？你先搭建中台，就像云端一样！建成后，我们不给他们批准信息化项目资金。在领导眼里，一切问题都是人和钱的问题，没有人和钱解决不了的问题。二是规划不足，预算不足。小M听了L的话，赶紧跟A厂和T厂的顾问商量，先把中台系统搭建起来吧。于是，按照小M原先的三个中台计划：数据中台、AI中台、视频中台，A厂和T厂拉了产品单，上报了产品价格。结果A厂报了上亿的价格，而T厂好一点，只报了4000万。小M向L总汇报，L总怒道：“我们是先试，不是要推翻整个公司的技术设施！我们最多投入300万，先做点效果，实施一两个场景化，然后推进后期建设！”小M心想，L先生真“节俭”。中台这么好的一副牌，就赌这么小的赌注，就算赢了，又有什么意义呢？小M跟A厂和T厂商量情况说明，看看能不能先按照框架来招标，然后一步步实施。A厂和T厂混迹江湖多年，一看便知。结果，翻脸比翻书还快。这些顾问一下子就忙起来了，电话经常断线，微信和钉钉也不怎么回复。小M在技术界呆得太久了，没被社会狠狠揍过。其实人生就是这样，一半是霉运，另一半是如何应对霉运。小M自己也不懂中台，项目预算又不够OA，现在连供应商都不理他，他怎么玩这个？三是中台建设目标不明确。小M很想管理一个中台项目。毕竟年轻的时候吃的苦多了，等他老了，也就习惯了。但是L总不这么认为，每个人都是工人，尤其是他做到了这么高的职位，最重要的还是要保住他的黑帽子。小M不明白这一点。他一上来就提出资产清查和顶层设计。他完全不明白领导的意图。你不死，谁会死？先不说是中期项目，但是对于任何一个IT项目，都有三个原则：注意：不要折腾业务部门，要帮助他们解决实际问题。把钱花在看得见的地方，花小钱办大事。尽量争取到尽可能多的利益相关者的支持，至少他们不反对。这样看来，中台项目要“成功”其实并没有那么难。第四，对中国和台湾的认识不在一个层次上。L一直看着小M负责的中台项目，久久不能大惊小怪，就自己琢磨着中台。L一直搞互联网，不知道研发，更不知道中台。但是，在宏观层面上是有认识的。L老师经过研究，为小M提出了中台建设的三个目标：让BOSS系统在中台上成长。公司的BOSS系统已经有十几年了，每年仅仅升级几个功能就要花费几百万。中台需要对接BOSS系统。未来BOSS的改造都是轻应用部署，每年只需要花费几十万。用中泰取代OA。公司的OA系统不是很好用，应该用这个中间平台代替OA。不得不佩服L君，“中台代替OA”的方案还是很有想象力的。使用中台管理云、网络和业务系统。这个中台需要实现公司云、网、业务系统的统一运维。L先生，他是一个认真的中层平台，你觉得他怎么样？（咦？这句话我好像在哪里听过）听到这话，小M已经崩溃了：这到底是怎么回事。05.话到最后，小M此时感觉很无力。他是公司里唯一在推动这个所谓的中期项目的人。业务方不理他。不愿合作，L先生一直责怪他项目推广不力……似乎陷入了死循环，无路可退。俗话说，当局者迷，旁观者清。希望通过以上的梳理，小M能够看到这个项目的全貌。混合职场的核心竞争力是什么？这是创造和打破游戏的能力。即使在某些游戏中你输光了，你仍然必须全押。即使在某些游戏中有很大的获胜机会，你也必须选择退出。走哪条路完全取决于你。最后恭喜小M。作者：Mr.K，知名电商技术资深K级人物。Wen出版了一本畅销书，Wu担任了CTO。如果不是生活所迫，谁愿意出人头地。编辑：陶佳龙来源：技术领导（ID：jishulingdaoli）
