我就是这样一个不懂技术的产品经理。我没有计算机科学、电气工程或任何专业的学位，但我一直从事技术工作。多年前，当我跳入第一个产品管理角色时，我的头有点大。除了与软件开发人员合作外，我还与运营、销售、市场营销和技术项目管理方面的人员密切合作。经过大量的努力和激烈的辩论，我终于学会了如何领导一个团队。但现在回想起来，这条路走得并不容易，也没有可供参考的指南。那么，没有技术背景的你如何获得技术团队的信任呢？对我来说，要真正获得团队的支持和信任需要大量的反复试验。我横跨营销、销售（他们告诉我他们需要什么来销售产品）和技术（我需要说服他们制造它）。技术人员最不想听到的是：“你需要这样做，因为营销人员是这么说的。”我试过了，但失败了。这绝对不是搭建桥梁和激励团队的唯一方法。在我主持的会议中，我与整个团队就产品路线图进行了很多辩论。我花了很多时间来描述功能以及我认为应该如何构建它们。我把所有的精力都投入到这场漫长的战斗中。技术团队总是会反问我，“我们为什么要这样做？”或者，“这不是正确的方法。”一天早上，当我开车去办公室时，一切都变得清晰起来。我突然意识到，告诉工程师他们应该如何完成工作不是我的工作，我的工作是解释为什么路线图中的功能适合客户和业务。我不是技术专家，但我是一名可以描述产品愿景并解释为什么我要求的功能很重要的业务人员。从那里开始，一切都变得有意义了。产品管理仍然是您在工作中学习的学徒制。在这里，我总结了一些在我的工作中起作用的东西。如果你是领导产品团队的非技术产品经理，这几点在工作中可能会派上用场：要做客户，做市场，你必须比团队更重要。每个人（甚至公司内部）都对客户、市场和业务有了更好的了解。产品团队希望受到启发，并知道他们所做的工作会对客户产生影响，并最终影响业务。对我来说，这是赢得球队的关键。我记得在一次会议上，我列出了业务案例以及我提出的功能和要求可能产生的财务影响。整个团队都参与了那次会议，他们积极提问，以了解更多关于我是否真的认为销售人员能够销售它的信息。作为产品经理，您的首要职责是成为客户和市场的倡导者。技术好奇在一家技术公司，试图了解开发团队所做工作的所有技术细节可能是一项艰巨的任务。但只要我能多问开发者问题，真诚地倾听和学习，我就能更好地理解和代表他们的观点。真正努力了解他们每天在做什么，他们面临的障碍是什么，并建立相互信任和尊重。当他们看到我对学习技术真正感兴趣时，我们之间建立了牢固的关系。领导自信自信不是傲慢。信心来自于对客户、产品和团队的热情和深刻理解。自信来之不易，也不是天上掉下来的。但是当你掌握了“为什么”和“如何”时，它就会随着时间的推移而积累起来。您还可以通过展示团队正在以连胜的方式取得长期胜利来建立自己的信心。我依稀记得在我们的季度业务规划会议上，我非常自信地展示了我们的产品计划和产品路线图，因为该计划建立在以客户为中心的战略之上，并且团队赢得了众多世界500强客户，每个人都为胜利感到鼓舞。作为非技术产品经理领导产品团队是世界上最好的工作之一，但不是最容易掌握的工作之一。每个产品经理都找到了自己的路。对我来说，成为客户拥护者、市场大师并与不同团队建立信任是一项非常值得的努力。作为非技术产品经理，您是否成功领导了您的产品团队？
