作者|WangZeyuan&MaYanqing在《??融合系统思维和设计思维解决复杂问题（上篇）??》中，我们引入了一种可以应用于创新的新思维方式，强调了系统思维和设计思维在概念层面的区别。在本文中，我们将从实践层面入手，谈谈如何将系统思维融入到具体的创新实践中。值得注意的是，这里强调的是“整合”而不是“替代”。设计思维和系统思维确实各有侧重和长处，那么两者能否融合呢？-当然。从抽象的角度来看，无论是设计思维还是系统思维，解决问题的过程都是一样的：收集信息、形成见解、探索机会、构建解决方案，每个环节的根本目标都是一样的，但是侧重点不同。这意味着两者有融合的基础，就像一个身体的两侧，只有结合在一起，才能更加完整。收集信息：系统思维首先遍历问题涉及的相关方及其关系，然后设计思维对每个相关方进行深入研究和换位思考。形成洞察力：设计思维通过对人的研究来理解人的行为、动机和意见，然后系统思维在更大范围内分析这些行为和动机背后的驱动因素。探索机会：系统思维在综合分析后，首先尝试寻找战略支点，借力系统变革，设计思维则基于战略支点进一步发散多样的解决方案。构建解决方案：最后，虽然设计思维可以用来形成具体的产品和服务层面的解决方案，但是系统思维还是需要将这些产品和服务放在系统中，评估它们对系统的影响，思考如何做出更好的解决方案。整合。所以你看，设计思维和系统思维不仅不冲突，而且在四个阶段还起到了互补的作用，有效的弥补了彼此的不足。那么在具体的实践过程中，有没有更明确的指导方针来告诉我们如何运用好系统思维呢？当然有，我们其实总结了一系列的原则和方法来帮助大家实践系统思考，但是鉴于篇幅有限，本文从中选取了两个原则，结合一些案例进行讨论。原则1：从构思倡议本身，到设想塑造它的规则。这个原则是关于如何寻找创新的机会。以往的设计思维在探索机会的阶段，强调的是解决方案的多样性和创新性。通过关注细分问题，更容易产生创意。但是，面对系统性、复杂性的问题，我们更注重解决方案的“有效性”，而不是“创新”。这个时候，“战略”比“理念”更重要。在没有原则性规范的情况下，一组不同的想法可能只是“散点”，而不是“全新的体系”。通过以下案例，我们希望大家了解系统思维如何创建一个战略体系，可以不断孵化创意举措，而不是仅仅专注于自己构思这些创新举措。案例一：盒马鲜生建立新范式回想一下，2017年盒马刚出现的时候，有过三个讨论：1、必须用盒马或支付宝支付，不接受现金。这件事甚至引起了媒体的批评；2.超市内有餐厅。超市和餐饮这两种经营模式需要不同的营业执照，同时出现肯定需要特殊处理。3、盒马各门店空中穿梭的传送带。这三件事无论单独提出哪一个，其背后的阻碍和困难可想而知。盒马为何如此坚持？这样的战略定力和决心从何而来？从系统思维来看，是盒马想通了，改变了这个新系统运行的核心逻辑，就像从燃油车变成新能源车一样，不仅改变了传统能源，而且还改变了其运营的核心组成部分。在零售业，尤其是门店领域，一个非常重要的指标和概念就是平方效应，即每平方米产生的营业额——营业额/单店面积，这是衡量一个门店效率的核心指标。在传统商店中，这个公式有一个限制。对于一个特定的行业来说，收入来自于进店的人流，进店的人流取决于你所在的位置。盒马做了多少？一个比较老的数据是，中国零售门店每平米的销售额是1.5W，而盒马鲜生在上海的单店每平米销售额达到了5.6万，是同行的近四倍。他们是如何突破Ping效率极限的？答案是计算公式。传统计算公式的收入中有一个隐含条件，即只包括线下收入（即只有到店才能发生交易）。盒马改变了这种计算逻辑，将收入扩展到线上和线上。离线。也许你会说，这很简单，我也能想到。没错，你可能会想到用互联网思维作为一个步骤，但最关键、最具挑战性的是，盒马根据这个逻辑制定了一系列的原则和措施。也就是说，盒马建立了一个新的体系。为促进更多线上交易，盒马建立了“吃海鲜-转运线上-配送”的正循环体系。为什么一定要来线下吃饭？因为生鲜是非标产品，网购太省心了。只有让用户试用，才能打消他们的顾虑。因此，用“吃”来建立对海鲜等品类的信任。为什么一定要用盒马APP结账？因为如果你还用其他渠道，那说明还是线下交易，没有线上交易渠道。记住我们刚才说的，线上是核心，所以线下到线上的导流就是在这个模式中。当务之急。所以就算被骂了，你还是坚持。最后大家上线，使用了依靠智能暂停系统的30分钟送达服务，让大家在线下单。这创建了一个正向循环。这就是盒马作为一个新物种、新体系的构建。案例二：制定整体战略的车辆体验设计我们再来看一个案例——围绕新能源汽车，谈谈如何从系统的角度打造一个复杂的产品。不知道大家有没有类似的感受。在现在的汽车市场，尤其是新能源市场，我们看到很多新的品牌、新车，都感觉很眼熟。自“童车”走红市场以来，不少品牌“不约而同”推出了大中型SUV和中高端家用轿车。他们甚至使用了类似的宣传口号：长续航、大空间、高配置、“爸爸的家人之选”。造成这种体验同质化现象的主要原因有两个。一是从“功能配置”的角度进行对标。我也想去大银幕。其次，在造车过程中，规划、造型、座舱等不同部门的关注点不同。虽然一开始就定下了体验原则，但由于造车过程中的认识不一致，导致体验原则无法执行。那么我们应该如何破局，体验同质化呢？通过与自主品牌、合资、外资等车企合作，深入观察其工作模式，亲身参与车企转型，沉淀出一套以“整体体验”为核心的汽车用户体验打造方法战略”。如上图所示：体验策略涵盖模型价值主张、体验原则、体验价值点等，构建了一个完整的体系，可视化为一棵体验策略树。具体来说，顶层是价值主张，指的是与其他汽车相比的独特性，它能给用户带来什么独特的价值。差异化是价值主张的核心。它需要从品牌定位和自身能力出发，结合用户需求和市场空缺，找到区别于标杆车型的最大优势，形成独特的价值主张。可以是整车的一句话描述，例如：为一二线城市的精英女性打造优雅贴心的狩猎轿跑。价值主张给了我们一些方向感，但还是抽象的，所以还有第二层体验原则。体验原则不是简单地拆解价值主张，而是整合市场趋势、用户诉求和期望，转化为可解释、可验证、可对齐的原则。可以是一些关键词：比如smartcare，在行车场景中注重细致的行车安全，关爱行车状况。现在似乎更清楚了？但似乎还不够，需要细化到第三层，将原理深化或拆解到用户内部可以感知和实现的价值点，从而指导功能定义。在此级别，开始讨论功能。比如，围绕智能关怀的原则，提供给用户的价值可能是让用户觉得有管家管家，一切尽在掌握。届时，功能概念之一将是根据电量状态自动预留和定位附近的充电桩，帮助用户实现无缝充电，彻底避免里程焦虑。“整体体验策略”为设计团队提供实用工具，整合软件、硬件、智能座舱等多个层面的体验，形成合力；“体验策略”作为跨部门沟通的利器，提供需求管理和设计开发过程管理。出发点是推动车企将用户需求转化为产品特性，从而最终实现抽象的车型定位或价值主张。原则2：从分步实施到界限明确的二次创新。这一原则是系统思维在项目实施阶段的体现。一般认为，制度创新的实施过程不如设计过程光鲜亮丽。创新的复杂性体现在设计过程中。至于实现和实施，似乎并没有那么复杂。这里的认知其实隐含了一种思考，那就是——一旦方案构建完成，接下来就是在着陆过程中尽可能准确地还原预先设计方案的全貌，这就足够了。但在下面的案例中，我们想让大家明白：实施过程并不是“按照设计图纸一步步实施”，而是需要根据实际情况进行评估和调整，应该有一条适合自己的实施路径被选中。这个评估和调整的过程其实就是“二次创新”。二是创新不是打破原来的方案，而是把原来的方案作为顶层设计，作为创新的“边界”，再根据实际情况动态调整、细化。这就是“二次创新”的内涵。案例三：未来店的精益系统演进我们曾帮助国际知名美妆零售品牌实施大型未来店项目。未来店的概念设计包括7个新的店内概念场景，每个场景都可以理解为一个新的接触点或一种新的店内服务。那么，在进入实施之前，经常被争论的问题是：在实施的第一阶段，是否应该将7个场景全部启动？如果我们回顾一下我们常见的双钻模型中的交付阶段，它会从许多倡议中汇聚，按照优先级排列它们，并优先考虑某些倡议。这样看来，7个场景似乎都不需要包括在内。横向比较这7个场景的优先级，找到高优先级的场景作为MVP（MinimumViableRange）实现的范围。但是，如果你从系统思维的角度来看，你可能会有不同的想法。与独立看待每个倡议的设计思维不同，系统思维提倡的是，当我们构建一个新的系统时，我们需要考虑如何将这些点状的倡议汇聚成一个“有机的整体”，而不是仅仅将它们分别排列优先级然后选择;我们需要把规划的粒度从“功能、产品级”提升到“系统”级。对于“系统演进”来说，解决方案的开发不是不断的爬升，而是一步一个脚印，每一次演进都是系统的整体改进。说到这里，你可能会问。系统的落地不是一蹴而就的，必须分阶段进行，那么MVP的第一阶段应该怎么划分呢？我们这里经常使用的一种方法叫做“ThinSlice”。以前我们在划分MVP的时候，把解决方案分解成很多子功能，然后按照优先级进行排列筛选。然而，精益切片采用的方法是先勾勒出解决方案的全景图，然后垂直切出解决方案的薄片，包括少量（理想的）高亮功能，一些（可用的）主要功能，以及一个大量（功能性）基本功能。这就像切水果蛋糕。切出的部分既有上层的水果，中层的奶油，也有最底层的蛋糕，这样切出的部分保留了整体的风味。这是一种“纵”、“深”、“有价值”的切割方式，能够很好地体现各阶段规划的“完整性”。那么回到最初的问题，我们给出的答案是：对于未来的商店系统，合理的MVP规划方式是不做场景之间的减法——只上线那些容易做的场景，或者只上线那些容易做的场景。很容易做到。有助于营销的“噱头”场景。这些方式带给消费者的只是一些碎片化的局部体验，无法向消费者传达“未来门店”的整体体验感知。企业要做的是在场景内做减法。将每个场景都做细，但保留所有概念场景，以保持未来门店的设计初衷。在后续的进化过程中，我们将不断丰富和优化各个场景，为“未来商店”的骨架添砖加瓦。案例四：未来门店的动态调整和实施接下来的例子是系统实施前如何准备。我们常说设计师要避免设计方案落空。落后的原因可能包括执行力、可行性、组织摩擦等，但根本原因是我们仍然倾向于将解决方案视为一个独立的产品，而忽略了这个产品嵌入到一个更大的系统中所导致的后续“系统性影响””。例如。某美妆品牌在规划未来门店时，为了提升顾客在店内的体验，在规划中设计了店内美妆体验服务。专业化妆师为顾客推荐试新妆容，并亲自试用。一些新产品。对于未来门店的设计方案来说，这个专业化妆师是一个全新的角色，定义这个新角色也没有那么难。但是在实施的时候，这个方案需要放在现有门店的操作系统中，造成了一些系统性的影响和额外的问题。比如这个新岗位是从外面招聘的，还是内部调来一个现有的导购？这个新职位的职业发展路径将如何确定？绩效考核如何确定？这些问题是如此具体，但在落地的过程中又不得不面对。另一个例子。我们在超市购物时，经常会有找不到东西的经历。因此，在未来的门店规划中，我们会为顾客提供一个专用于门店的微信小程序，让顾客可以通过这个小程序在门店内快速找到自己需要的服务或商品。落地之后，问题又来了。现在品牌已经有电商小程序在运营，那么未来门店使用的小程序是否会复用电商小程序，加入到店模式？或者简单地说，从头开始开发一个新的商店小程序。从投入成本、客户体验、长期运营的角度来看，这两种方案看似各有优缺点，但落地时究竟应该选择哪一种呢？一旦计划放到更大的系统中，就会出现一些新的问题。“如何将解决方案与现有系统更好地融合”——这样的问题在落地时会经常遇到。每个问题都需要单独仔细评估，因为很难在整体层面定义一个放之四海而皆准的标准原则。为了评估这些问题，来自多个部门的多个利益相关者必然会参与其中。这些不同的部门和利益相关者会考虑各自的利益，有时很难达成一致。新解决方案和现有系统的集成通常需要跨部门和跨组织的努力。落地在某种程度上也是一种“改变”。这意味着可能需要打破现有的协作方式，将没有任何联系圈子的人和组织聚集在一起，形成一根绳子。因此，在系统实施的现阶段，我们往往会做好以下准备工作以妥善应对这些新问题：一是设计配套的项目治理模型，统筹协调多方参与推进。二是综合评估新方案的系统性影响，预估方案落入系统后可能出现的新问题，设计方案。上述准备工作的价值往往是看不见的，甚至是一些吃力不讨好的工作。但它就像蛋糕里的面包，是整个蛋糕的底子，虽然奶油和樱桃让人回味无穷。但是，对于系统创新来说，它是整个方案成功实施的基础。写在最后，上述案例从实践层面展示了如何在创新过程中把握应用系统思维的实践原则。除了实践层面，趋同还发生在工具和方法层面。这里用一张图来展示系统思维的一些工具和方法，以及它们对设计思维的注入。由于篇幅有限，这些工具无法展开介绍。但我们希望能提供一套实用的方法，帮助大家真正实现系统思维，我们会在后续文章中深入介绍。回顾全文，我们从设计思维的局限性出发，提出“系统思维”——一种解决复杂问题的新思维方式。然后从概念层面给大家解释什么是系统思维，以及系统思维和设计思维的概念区别。在实践层面，我们也通过一些案例来说明集成系统思维的一些实践原则。最后，我们想用MIT媒体实验室主任JoichiIto的一句话作为说明和总结：“广义上的设计已经从物理和非物理对象的设计演变为复杂适应性的设计。系统。这种根本性的演变正在改变设计师的角色，设计也应该需要一套新的价值观。”因此，我们希望系统思维能够作为一种新的价值，为复杂场景下的创新带来更多可能。
