在每周一期的“创业型CEO”系列中，我们讨论一个创业者如何自学成为一个伟大的CEO，因为历史上最伟大的创业型公司往往都是由这样的人领导的.正如我之前所说，我强烈支持创始人担任CEO的角色，因为一旦他们成功，他们将有机会创建像亚马逊、谷歌、Facebook、苹果、微软等长期伟大的公司。但是，创始人成功转型为CEO的案例并不多。如果真要算的话，失败的比例可能会比较高。背后的原因相当复杂，最常见的一个就是很多创始人根本不想当CEO。从0到1创建一个新模型是一个相当激动人心的过程，需要的是一个具有Hacker精神的游击队领袖。将模型从1放大到100是一项繁琐、重复、SOP（标准化作业程序）的工作，需要Builder和正规军将领的细心和耐心。只有极少数人同时拥有Hacker和Builder的DNA，只有极少数的游击队领袖会真正变身为将军。即使方正真的想学做CEO，这个过程也需要时间。然而，初创公司往往在竞争者众多的情况下赶上稍纵即逝的ParadigmShift（市场板块置换），创投股东也有一定的时间压力*。如果业绩不好，还是会出现董事会失去耐心，决定引进外籍CEO的情况。***，假设方正真的想做一个好的CEO，并且得到董事会的充分信任，那么在公司做规模做大的过程中，产品出身的CEO可能还是会遇到产品和管理的两难选择。AndreessenHorowitz的合伙人BenHorowitz最近写了一篇文章WhyFoundersFail:TheProductCEOParadox描述了这种情况，大家可以体验一下。以下是我的一些经验和笔记：成功的初创企业的创始人往往都是产品出身，在公司从1到100的规模化过程中，他们往往还是会在产品上下功夫。在公司达到一定规模（总共约120人，产品30-50人左右）之前，这通常没问题。这个时候CEO要花越来越多的时间在管理上，所以往往没有时间去把握产品的细节。大大小小的产品决策也开始被CEO繁忙的出差和会议安排所拖累。一个非常有远见的产品经理，逐渐变成了一个不能完全把握关键点的瓶颈官僚。开发组组长冒着生命危险要求CEO退出产品管理。CEO自己也意识到了问题的严重性，但在接受之后，他才意识到悲剧还在后面。没有强大领导力的产品团队开始陷入“共议制”，产品开始出现分歧，失去了灵魂。不管是什么产品，方正也发现自己除了对产品了如指掌之外，基本上是个二流管理者。因此，公司的情况比之前CEO负责产品的时候还要糟糕，但如果刚刚放下产品，马上就收回权力，恐怕开发团队的士气会受到严重打击。打。（往往这个时候，董事会开始质疑CEO的能力……）所以，这件事必须要“折中”处理。它可以有效推进的程度——这是比尔盖茨、史蒂夫乔布斯、拉里佩奇和马克扎克伯格的平衡。Ben提出ProductCEO应该继续负责的四件事：继续推动关键产品愿景──CEO不需要定义每个大大小小的产品的愿景，但必须继续带领关键产品维护质量标准──CEO必须继续做最终的质量守门人，因为除了他，没有其他人能做到这一点。作为集成商──久而久之，不同的产品线之间会产生一些矛盾。为了组织的长远未来，CEO必须在合适的时间出面整合他们，让团队考虑他们没有的数据──如今的产品决策非常注重数据。这在短期内是件好事，让团队理性客观，减少主观失误和情绪争吵。新的曲线跳跃是CEO的责任。为了让组织顺利运作，产品CEO也必须遵守以下规则：书面沟通──当产品开发流程开始正式化时，CEO也必须遵守。如果有什么功能要加，请写好PRD/MRD（Product/MarketingRequirementDocument）。写作过程也能帮助你想清楚自己想要什么，是否符合产品的逻辑，而不是心血来潮和定期review──当团队已经预计ProductReviewMeetings会定期召开时（最初可能是每周，逐渐变成每月，每季度），他们会以此为契机进行审查和审查，而不是管理层伸出手来取消正式渠道之外的指导──除了以上两个正式渠道，不要用任何其他方式来下指导棋（你仍然可以与团队聊天以获取信息，但不要直接覆盖他们主管的决定）根据我过去几次启动的经验，***参与120人的团队，以及我近三年对比较大规模的appWorksStartups的观察，我觉得Ben的以上7条建议值得参考。就像创业过程中的很多事情一样，当一个产品大师Founder步入管理层，最终必然走中庸之道。原文链接：http://mrjamie.cc/2013/09/03/product-ceo-paradox/
