招人，如何留人、培养人、提拔人，一直是热门话题，因为你说的好，自然会有更多的粉丝投身进去，有报酬的加入你的公司，你现在的员工就会全心全意为你努力。入行10年了，不知道自己算不算优秀的管理者。失去了优秀的人才后悔到现在，也成功发掘了一些行业明星。他们入行时的生涩，到现在已经超过了我的存在好几倍。不过值得欣慰的是，老属下对我的评价还不错，而且洋和尚会念经，就厚着脸皮说几句吧。由于行业不同，我只能说说我对互联网公司从初创到成长期的经历。首先，公司定位的设计很重要。如果你有足够的权力，你需要设计一个合适的位置，并利用位置本身来吸引人。真正能称为人才的人，通常都非常聪明。他们不会只看一份薪水，而是会仔细看京东，看这个岗位的职责、权力和潜在的成长空间。比如在技术支持方面，大公司呼叫中心员工的收入可能会比小公司的二级技术支持员工高，福利和假期也会好一些，但是一个雄心勃勃的人怎么会这样呢？员工选择？亚马逊呼叫中心客服的职责是解决无法连接云服务器、误删文件、网络慢、密码丢失等各类问题，通过接听客户电话、听取客户请求、归类、归档，生成大量工单并向上汇报，解决上述问题后关闭工单并发邮件给客户反馈。如果上面的解决方案来不及，需要听客户的电话，然后更新工单，找出之前的工单主人是去遛狗还是回家刷墙，然后改owner，生成新的ticket，存档并更新给用户……是的，你每天要做的就是这种乏味的事情，日复一日，年复一年，直到你突然幸运，可以成为第二个——级别的技术支持由于你出色的表现，经过短暂的自学你每天一遍又一遍地吃披萨，接到呼叫中心的工单，慢慢处理问题......你为什么要这样做？因为你再次晋升的机会已经很渺茫了，还是当一天和尚，打一天钟吧。还有一个小公司，假设你为我工作，我在做一个基于浏览器的CRM软件，那么我需要技术支持人员来接听用户的电话。那么这个职位的薪水可能只有亚马逊的一半多一点，但是工作内容却大不相同。由于公司人手不足，技术支持也是售前工程师。因为你的沟通能力比工程师好，你的技术知识比销售好，那么通过整理工程师传授的知识，就可以和销售一起解决用户在测试实验中的问题。反馈，帮助销售人员在向客户的演示中响应问答环节，并最终下订单。所以这个职位可以给你带来销售经验和技术经验。另外，我会给你一定程度的额外权限，就是你可以在生成ticket的时候加上自己的备注，比如这可能是浏览器不兼容或者uid冲突导致的。此外，我允许技术支持要求技术人员提供一些不影响开发人员和测试人员的资源，例如分析返回的json值的简单指南。在这种情况下，大部分问题可能已经被tier1的techsupport解决了。在一个小公司的techsupport职位做了2年，结果要么公司做大了，技术支持部门肯定需要加人。那么，作为一个个人能力很强的老手，你自然而然会成为技术支持部门的经理或者团队负责人。即使你想换部门，你也可能是一个很好的销售或测试人员。对于一个企业来说，岗位设计的好，员工的忠诚度就会更高。近年来，我国一些企业学习西方，大力发展轮岗制培养人才。这是一件好事。希望更多的创业公司可以借鉴。给员工线上爬升的机会，内部提拔的人才一定比外面招来的伞兵强。其次，你给的成长机会一定要远超大环境。我一般拿Accenture做对比，三年后analyst，三年后consultant，三年后manager/associate，三年后seniormanager/associate，三年后VP，这是一个12年的成长过程。我在国外定义的前期，一般是3-6个月一次薪资审核（由直属主管操作），2年一次评估。通常情况下，合格的人才会在第一次评估中得到晋升。一旦我亲自批准。因此，理想的个人职业发展规划是2年内初级，2年内中级，2年内高级/经理，2年内高级经理/总监VP。注意2年内没有下限，或者下限为0，甚至可以跳级。如果毕业生按22岁算，我在国外的创业公司30岁以下就可以达到VP级别，而在国外大公司，理论上需要34岁才能获得这个机会。无限魅力。据我了解，国内公司存在一些问题。对于员工来说，无论是薪资还是岗位，都得在入职时谈好，因为未来的成长空间不大，只能通过跳槽来解决。就拿上面的例子来说，如果上面提到的技术员工在中国，他很有可能会跳槽，因为他的经验暴涨，但是待遇和成长却到了瓶颈。在国外就不是这样了，因为通常这个时候他还处在一个快速上升的环境中，他或许可以通过跳槽获得更高绝对值的待遇，但是增长的速度已经没有了。所以作为老板，应该毫不犹豫地给员工一个高于行业平均水平的速度，甚至是一个加速度。***、***要有很强的协调能力和化解矛盾的能力。任何一个老板，都不怕自己的下属干不好，就怕自己的两个下属合不来。怕老板盲目发号施令，同事们不配合。比如，你要委派一名员工带领移动部门整合现有互联网资源，打造一个跨平台的云应用，你必须亲自到各部门敲定工作量，确定期限，规范接口格式使各部门的机动部门负责人必须落实，必须抓到这件事情的负责人。不然你会让移动部门的负责人拿着技术去各个部门找爷爷奶奶给他们提供接口，甚至自己去写API。员工心中的不满开始膨胀。我认识一个技术达人，他告诉我，他曾经拿过公司二老大的授权邮件去要资源。公司里的每个人都被冒犯了。不说实话，这背黑锅受委屈了。***只好离开公司，自己创业。即使在公司本身很适合的环境中，也可能因为人本身而产生冲突。人才通常都有自己的想法和见解，当然也难免有自己的缺陷。作为领导者，如果打算提拔一个能力很强但不好相处的员工，就得从长远的角度去分析。如果他适合这个职位，他能不能和以前的普通级员工和平相处，能不能和内部竞争对手正常合作，其他员工会不会和他合作输出他需要的资源。如果你对此有疑虑，但你非要任命这个员工，你就得给他扫清障碍，给他开路，而不是让他自己打自己，得罪大家。另外，你一方面要帮助他，尽量让他加强自制力，控制自己的冲动和固执。在国外，通常有各种各样的心理咨询机构。一般10次后，员工的心理素质就会上一个台阶。如果国内没有这样的第三方机构，他们就只能靠老板自己的教育了，由此不难发现，中国成功企业的老板们，总是擅长心理疏导。如果您不能雇用合适的员工或未能留住员工，请尽量不要为自己找借口。借口对每个人来说都太容易了。找不到对象的剩男剩女，也是找借口的高手。关键是要多想想以后如何提高自己的吸引力。另外，挖人是害人害己的战术。既打击了竞争对手，又提升了自己的实力。不要怕别人挖人，因为不懂得留人，被挖的人迟早会离开自己。原文链接：http://blog.sina.com.cn/s/blog_64a726b80101dyf5.html
