技术负责人是一个对综合素质要求非常高的岗位，不仅要有解决具体技术问题的能力，还要有管理团队的能力，而更重要的是，leadDirection是能够带领团队/平台走出迷茫，更上一层楼。因此，一般来说，技术负责人的技能多为虚实结合，任务比较复杂。为此，我也整理了自己在工作中经常用到的思维技巧。技术常用的思维方法1、前向思维和后向思维。做什么，最后制定出关键的里程碑和节奏。这种思维模式经常用在技术规划的场景中，但遗憾的是，很多团队的技术规划只是基于当前的问题和可用资源的多少，然后采取务实的方式来确定项目的优先级。这其实不是一个真正的计划，最多是一个计划（如果没有做好就不是计划，只能是一个清单）。这种思维模式有几个关键的误区：1、不敢往前想，担心自己对未来的判断是错误的。我相信很多领导人都有这种恐惧。团队会不会因为缺乏思考能力和判断失误而拿不到？结果。有这样的顾虑可以理解，但推动这件事毫无意义，因为：关于你的信息更详细，关于你的信息更全面。如果你不能对未来做出正确的判断，别人怎么能为你做出呢？法官。所以要有信心。只要你的判断合理合乎逻辑，并且能够和大家达成共识，至少说明这个判断还不算太差，是目前比较好的思考方式。没有必要追求绝对正确。再说，是否真的正确也只会成为历史。这才知道（有时候历史往往不能回答这个问题）。团队可能并不总是做最确定和正确的事情。对团队来说，打洞比追求哲学正确性更重要。因此，Leader有必要充分交换和共享信息，对未来充满信心地做出合理判断，并与相关角色达成共识。2.只往前想，不往后想。我见过只往前想，不往后推的技术规划。这是典型的玄学概念堆在天上。但实际上，这种思维模式的本质是backwardpush的结合：从某种意义上说，forward是在回答tobe（做什么）的问题，而backward实际上是在回答have（当前有什么？）和have做（必须做的事）。做就是激发大家的想象力，让大家认同自己心中的理想，可以激发团队的活力。Have和havetodo实际上是在寻找tobe和tobe之间的差距。找到差距，就是进一步寻找解决方案，也就是更进一步的落地。两者结合，既能在理想上找到未来，又能在务实上取得进步。我想这就是仰望天空，脚踏实地的诠释吧。2、目标路径思维法的含义是：在思考一个命题时，要注意什么是目标，什么是路径，以及目标与路径的关系。离道的目标是空谈，离道的道是空话，所以道和道是同一身体的两侧，离任何一个都不是真的。同样，在技术规划的情况下，你可以仔细看看。很多计划只有目标（这个其实已经做得很好了，因为大家的意识都被唤醒了，没有目标就不谈了，所以不管目标有好有坏但至少有)，但很少有计划能明确道路。这种思维模式虽然容易理解，但这种思维模式也存在一些误区：1、必须用来完成目标的领导者必须承担绩效压力，所以自然会有一个误区，认为每一个Goals都必须一丝不苟地完成。但是，100%完成的低价值目标和90%完成的高价值目标并不一定意味着100%完成就可以取得高绩效。关键还是要看对组织的价值贡献。所以领导还是要辩证的看待这个问题。在设定目标时，目标必须具有强大的牵引力。只有团队跳起来跳起来才能实现，让团队有斗志；既要带领团队努力前行，向着高目标想尽办法取得成果，但也要随时观察团队的状态，不要不择手段实现目标或杀死团队。2、路径执行时，在细化目标的执行路径上行走时，受惯性驱动。我们通常会得到更详细的动作，甚至有专门的人员来管理和跟踪这些动作。但更容易出现的偏差是，我们在做的时候忘记了初衷，把目标抛在脑后。典型的就是死命的按照既定的路线走，而不是根据当时的情况回头看看目标是否有更好的路径选择。因此，我们要时刻反思什么是目的，什么是手段，不能一味地把手段当作目的来实施。3、端到端思维这种思维方式的意思是：在思考一个命题的时候，要尽可能关注整个环节，而不是铁道警察只管一端。该使用场景针对在线问题管理和优化，尤其针对客户体验问题或性能提升问题。这种思维模式也很简单，但也存在不少误区：1.不知道从头到尾的事情往哪走。但这种思维模式最大的误区在于它只存在于每个人的脑海中，而不是白纸黑字地写下来。最典型的场景是B提出端到端的思维解决自己领域的问题，A却没有仔细区分。当它听到端到端的时候，就理所当然地认为B也解决了A的问题。但实际上，发现根本不是一回事。A开始抱怨B没有兑现承诺，B又抱怨A胡说八道。解决这个误会其实很简单，就是把整个过程画出来，大家先根据客观事实对这个过程达成共识，然后在这个过程中划定具体的end-to-end阶段。2.作用没有明确说明。假设端到端一方面是看到整个问题，另一方面最重要的是整体交付价值。这个端到端的整体交付值也有一个非常大的误区，就是假设没有说清楚。以端到端提效为例，提效要明确说明端到端提效基于什么业务范围，能达到什么提效效果。更好的方式是将条件以表格的形式清晰列出，然后给出明确的性能结论，进行端到端的效率提升。事实上，提高效率是没有止境的。只要不能做到零投资，就必须要给效率的确定性。相比较而言，大家最害怕的是效率的不确定性会打乱原本的生产计划，而不是坚持几块钱。提高个人日常工作效率。4、闭环思维这种思维方式的意思是：这其实是一种非常形象的逻辑思维方式。思考一个命题，一定要从初衷出发，再回到初衷，避免出现大的偏差。这个模型理解起来并不复杂，但是存在一些误区：1、形而上学的假闭环其实是很多领导非常容易陷入的一个误区。没有对多个环节进行实际的分析和讨论来展开命题，这种需求是一味地传递给团队，需要闭环思维，即只有管理需求而缺乏技术领导的洞察力。一般来说，解决一个技术命题从开始到落地有以下几个步骤：awareness/cognition（感知现有平台/系统的问题，觉得需要做架构调优和升级）concept/principle（深入挖掘问题behindEssence，从业务原理/技术原理的底层提取概念和本质）理解/共识（宣讲问题的本质，实现自上而下的理解和共识）目标/路径（提出目标，拆解和实施paths)Tables/Indicators（提出衡量指标和具体ACTION，最好是跟进表格）smallwinsandcelebrations（庆祝阶段性目标的达成，当然这也是咬业务价值的重点）continuousfollow-up（小胜意味着不能放松警惕，需要继续推进下一个任务）flexibility（调整优先级根据实际情况，也关注业务价值，而不是拘泥于之前的任务形式）目标完成（完成标准不是新平台/系统能力建设完成，但模型统一完成，流量迁移完成，旧代码下线等）下一个意识（开始下一个平台/系统架构优化和升级周期）很多时候我们并没有真正思考和遵循闭环中的进度问题，比如缺少一些节点，或者有些节点退出的太早：比如很多平台建设都是在第4步完成之后自然而然的发生，缺少形式跟踪机制，最后的效果就是拖沓，磨唧唧得不到结果。比如很多平台建设都是在小胜庆典完成后交给其他人做的。如果在持续跟进中出现严重问题，将导致无法灵活调整，造成严重的施工障碍。2、缺乏先进的next-loop闭环思维从某种意义上说，螺旋向上的过程应该说是环环相扣的，这样才能不断带动下一轮的进化。但是很多领导并没有很清楚这个问题。以上述10个闭环步骤为例，Leader应该在即将庆祝小胜时开始思考下一个感知，并在抛物线顶点之前开始下一轮思考，以确保下一个闭环-在优化过程中可以及时打开循环，进入螺旋。5、指标的量化思维这种思维方法的言外之意是：没有量化就没有优化，所以在定义和推进一个命题的求解时，需要尽可能用数据指标来量化所遇到的问题。同样的思维模式也存在一些误区：1、缺乏量化维度导致缺乏客观性。量化的本质其实是逼着Leader更全面、更客观地认识问题。但是如果通过数据更客观地提出一个问题，还是需要一些技巧的，否则，你就会陷入脑子里有答案，只用数据来证明的困境。尤其是大团队，更应该注意这个问题。一般来说，组织有自己的喜好，也有推动组织喜欢的东西的动机和意愿。比如做技术的倾向于引导结构优化，做业务的倾向于引导完成KPI，但其实更客观的应该是如何高效满足客户价值。如何突破这个误区，我得到的实证思路是呈现的数据维度与客观世界的匹配度。只有通过数据将这个问题量化，才能找到可能的解决方案，在选择后续方案时有所取舍。不能因为选择了方案就本末倒置，然后用数据证明取舍的合理性。2.量化数据断层解释后对欺骗性数据的客观反映只是第一步，如何解释决定了数据的价值。我们不怕看不到真相，只怕看到一部分真相。不当的解释方法会使我们看到真相的一部分而得出错误的结论。比如你把自己和首富的财富平均起来，给人的感觉就是全民收入都在急剧上升。常见的数据解读方式如下：高值VS低值VS平均值VS分位数：可以看到数据的实际分布。同比：可以看到各个维度下一个数据的发展趋势。全局VS局部：看完全局指标，一定要注意根据多维度匹配局部数据。比如，看完了全国人均收入，还要看每个省份的数据，甚至细分到各个行业来看数据。本地数据的横向比较：可以做一些分类分析进行比较。数据指标的量化其实任何场景都可以用，但是很多人的触发机制不是很敏感，往往会忘记这个思维模型。结果很多事情其实都是凭感觉。凭感觉做的事情，是不会长久的，有时是对的，有时是错的。越是抽象虚幻，越容易谈起感受，正好是练习的好时机。下次你觉得团队状态不对的时候，可以试着想一想怎么用数据索引的方法，看看有什么是可以量化的。维度数据。6.StoryandImageThinking这种思维方式的意思是：技术leader在给大家讲解自己的思路时，要注意通过story的形象思维，尽量把问题讲透，这样，每个人都可以理解。这是很多技术人员都没有特别注意的。他们往往是这样想的：1.一个技术人，实干比会说话重要得多。前者是真正的硬核技能，反映了很多技术人的潜意识思维，尤其是垫底的同学。但我们忘记了人类协作的本质是基于共同的想象。如果我们不能把我们要做的事情说清楚，怎么能激发大家一起做事。作为技术负责人，必须摒弃这种思维。技术能力和良好的沟通能力都必须努力。2、专业有门槛。为什么要浪费时间和精力去解释给不懂的人听呢？持这种观点的人很多。他们认为专业应该有一定的神秘感，给人一种懵懂的感觉。严重的感觉。但实际上，真正的职业是把复杂的事情用通俗易懂的语言解释清楚。说不清楚的多是自我放纵，不够专业。克服这些问题最好的办法就是讲故事，比较这种视觉化的思维模式。PPT其实就是通过图片的可视化来表达复杂的思维逻辑。至于如何讲好故事，我觉得想想西游记就够了：确定初衷、目标、意义。西游记就是要取经，救度世间众生。一路走来，困难重重，但我们总能克服困难，不忘初心。无论是师徒之间的矛盾，还是降妖除魔，都在不断的遭遇困难和克服困难。拜佛得经，弘扬一切众生。历经重重劫难，得经，后归东唐，为世人授经。技术负责人在带领团队搭建平台/系统时，也可以通过这种讲故事的方式来激励大家。当然，不是只有这样的结构才能讲好故事，本意是技术负责人可以加入视觉思维。通过例子，通过故事，让大家深刻的理解你要做的事情，让大家更好的配合朝着目标前进。.7、乘数效应思维方法的意思是：技术负责人在思考一个技术命题的时候，一定要充分考虑这件事的影响。比如有的决策可能影响10个人，有的决策可能间接影响。影响100人，这种事半功倍的效果，技术leader要慎重考虑，越大leader越要重视。乘数效应可以说是一把双刃剑。一个好的事半功倍的效果可以让大团队享受到红利，但一个不好的事件也会波及到每一个人。因此，有以下做法：1.自上而下的决策要慎重，充分考虑乘数效应。一线领导的区别就是管理这个乘数效应），往往有两个误区：没有充分估计执行难度，被乘数效应放大了。很多决定看似很正确，很有价值，但出发点可能是基于管理的需要，而不是一线学生工作的需要。由此带来的问题是长期无法落地，成为政策有对策。执行结果不是CHECK，实际偏差是完全错误的。如果Leader过于自信，没有上述的闭环思维方法去??跟进具有事半功倍的具体事情，最后就会出现进退两难的局面。继续往前走是不可能的，因为大部分人误入歧途，但又因为沉没成本太多，又舍不得放弃。2、积极管理自下而上的乘数效应组织要蓬勃发展，就必须鼓励一线学员充分发挥乘数效应，让大团队共享红利。但是，领导者必须积极识别和管理这些具有事半功倍效果的事项，并及时纠正和干预可能出现的问题。典型的偏差校正是为了防止重复构造和内卷。但对于真正有利于大局的，要及时做好提升，积极帮助解决推进过程中的障碍，让大团队尽可能多地享受到红利。但无论如何，对于这种事半功倍的效果，必须要有管理清单，既能鼓励好的创新，又能慎重决策。总结TechnologyLeader是一个集架构师、管理者、领导者于一体的综合性职位。经过多年的实践，我只是瞥见了一部分。所以，上述的思维能力只是沉淀，当然不可能解决所有的实际问题。希望这些思考能帮助大家成为一名优秀的技术领导者。
