今年下半年，当一份合作意向书放在得力高层副总裁程英岭面前的办公桌上时，会议室里的所有人都在激烈争论。
合作意向来自于刚刚上市的拼多多。
当时，这家新兴电商迅速成长为第三大电商，但同时也深陷假货舆论。
不过，在场的公司高管显然更关心另一个问题：“我们在思考，这次合作会是一场零和博弈，还是一场深度增长的博弈？”前者是程英玲等人面对“入侵者”时的恐惧，后者则是这家传统玻璃制造商最渴望的。
距离会议室不远的一家工厂里，一批玻璃杯正在多温炉中煅烧，正沿着长长的传送带从生产线上走下来。
工人们戴着手套，仔细地一一检查质量。
安徽省凤阳县的这家企业每年可生产玻璃制品8000万片。
拥有世界顶尖技术，产品占据国内20%的市场份额。
其产品贴上国外品牌后，还可以销往70多个国家。
2017年，得力成为中国日用玻璃行业首家上市公司。
但与国内大多数制造企业一样，他们处于行业最上游的生产端，利润率也最脆弱。
再加上外部环境的影响，德利在2016年仅实现销售额7.9亿元，而2009年，这个数字达到了峰值9.5亿元。
在长长的链条中，上游的重制造企业想要改变体系现状，需要解决的问题很多。
但第一个问题是寻找更多需求、更多订单。
在拼多多带来的合作意向书中，提出可以利用平台优势，帮助得利打造大众化的产品和品牌。
也带来了直接接触消费者的机会，创造了非常短的销售环节。
这些都是B2B起家的德利所不具备的能力。
新渠道确实可以打开一扇窗，但也伴随着风险。
“每次传统工厂尝试新事物时，都会令人兴奋。
”得力电商业务负责人大伟表示，如果品牌和销售额没有按预期同步增长，后端团队的能力无法匹配，库存积压和亏损销售将是一场噩梦。
。
最终，会议室里的争论平息下来，合作也谨慎地进行着。
正处于快速增长期的拼多多瞄准的是有品牌差距的市场。
它正在将目光向产业链上游延伸，打造“新品牌”，以获得更多忠实用户。
外贸业务越来越难做，像得力这样的中国制造企业渴望找到更持久的增长动力。
如果一切顺利，这将是一个新旧势力并肩作战的故事。
玻璃后面的消费数据代码。
大伟在得利工作了十五年，一直负责电商业务。
然而，他显然低估了高效流量发动机所能带来的动力。
数字以最简单、最粗暴的方式让企业尝到了甜头。
年底，拼多多“元闪购”页面推出了得力专为新平台打造的玻璃杯。
一个月后，该眼镜已售出超过15万副。
大伟最初的预期非常保守。
他和他的团队最初将“一元闪购”的合作模式作为一种尝试，只准备了几箱产品进行供应。
然而，这次合作带来的增长却超过了%。
这已经足够有影响力了。
此前，成立于2007年的得力已经构建了密集的线下渠道分销网络。
他们负责将凤阳县生产的眼镜销售到全国各大超市、酒店以及国外合作伙伴的货架上。
经销商夺走了利润，得利也夺走了直接面对消费者的机会。
在这个玻璃王牌服务全球零售商的发展史上，在拼多多销售定制产品还是第一次与消费者进行如此直接、大规模的接触。
制造文化和消费文化之间的差距相当大。
制造需要低调、谨慎、封闭、专业，渠道需要公开、开放。
得力并不是没有尝试过专注于自营渠道，但这几乎是不可能的。
“寻找消费者”是互联网公司最擅长的。
截至年底，拼多多活跃用户超过4亿。
从最初的水果杀手品类开始，加上熟练的社交流量玩法，拼多多迅速进入深度发展阶段，通过更丰富的产品品类捕捉复杂用户的需求。
彼时，拼多多推出了“新品牌”计划。
这一雄心勃勃的计划表明，拼多多希望在未来三年实现定制产品年订单量达到10亿。
“以用户需求为中心，帮助混乱、欠发达的中小厂商开发出更符合目标客户群的产品。
”拼多多用户热衷于“大、厚、耐高温”的玻璃厨具。
在此背景下，得力成为拼多多的合作伙伴之一。
“一元闪购”只是双方相互试探的开始。
如此极低的价格显然无法帮助重德利继续赚钱。
想要在这个平台上找到长期的销售，双方都需要花费大量的努力。
经过十多年的发展，得力拥有5个品牌、10多个SKU。
大为需要找到最适合拼多多用户的产品，并与平台合作精准打造“爆品”。
拼多多在此过程中提供了准确的数据支持。
同时，以类似于“接单”的方式锁定相对确定的商品需求，为工厂根据特定需求进行生产留出时间，努力创造“零库存”的可能。
对于消费者来说，拼多多的标签是“便宜”、“性价比”。
但说到一副眼镜和一个钢化壶，还有很多消费密码需要解锁。
过去，负责传回市场温度信息的人是奔波于世界各地的渠道商，但这也取决于渠道商敏锐的嗅觉。
大伟说：“他们会告诉我们哪些产品可能会卖得更好。
根据这些数据，制造商会准备一箱一箱的库存来测试市场，但最终没有人能说是否真的容易做到这一点。
”卖。
”玻璃后面有很多消费密码需要解锁，这让传统工??厂无所适从。
六个月来，大伟带领团队与拼多多对接，对方组建了新的品牌实验团队，有密切的人合作。
后者给出的建议涵盖了品牌定位、产品图片和文字描述甚至价格。
所有精美的设计都是围绕拼多多平台的消费属性专门打造的。
大伟在“一次次调整、反馈、再调整”的过程中暂时得到了一些答案；拼多多用户需要的是“大、厚、耐高温”、“关键是便宜”的玻璃容器。
目前，得力正在拼多多平台着力打造“青苹果”和“可锐”两个品牌。
其中，一款售价38.9元、6支装的青苹果红酒杯最受欢迎，而同一款产品线下超市售价则贵了20元。
另外9.9元的玻璃厨具也是“杀手品类”。
半年内，几款“爆款”已售出近30万单。
然而，有时候，电商平台上的亮眼数字也“虚幻”。
它并不代表一场酣畅淋漓的胜利。
大伟坦言，虽然几乎没有库存压力，但某些负责“引流”的产品确实亏损。
但在SKU矩阵设计中，毛利较高的产品将承担盈利的重担。
至于如何在低价、低毛利的情况下提高利润，是一场“各凭本事”、不断调整的复杂战略博弈。
目前，拼多多渠道的销售额占得力整个电商销售体系的三分之一，占总销售额的比例更小。
此次合作才启动半年时间，得力并没有轻易迎来真正的“爆发”。
这种变化将是渐进的，但至少大型制造商已经迈出了关键的第一步：直接与庞大的消费者“对话”。
重磅变革 年末拼多多推出“新品牌计划”时，拼多多联合创始人达达曾表示，拼多多的出发点是帮助消费者找到自己需要的“优质、实惠”的产品。
如果没有，我们将为他们建造。
”这确实是一种言辞，但从时间上来看，拼多多和工厂都迎来了红利期。
一段时间以来，我国广大传统制造工厂开始面临外贸代工行业的集体困境。
另一方面，中国蓬勃发展的内需市场远未得到满足。
不过，最先感受到寒意的龙头企业，比如富士康，却在转型方面做出了不少努力。
迄今为止，取得突破的寥寥无几，大部分都已触顶。
这是程英岭最初犹豫的主要原因。
在电商页面，一套眼镜或者一只钢化砂锅，只需点击鼠标就可以上架并定价，但这背后将是生产节奏、结构甚至商业思维的巨大变化。
中国传统制造工厂进入的不仅仅是电商渠道，柔性生产、工业4.0、产业转移也是背景。
得力厂区共有13座巨型窑炉，60多条生产线同时运行。
他们每天可以生产数百万种产品。
然而，购买成吨的石英砂原料，机器一开机，工人上班，一切都是钱。
而且，根据得力股份的财报，前几年为了应对外贸订单，得力就主动投资生产线扩大产能。
但消费端并没有如预期增长，机械设备价值从2017年的2.6亿元增长到2018年的2019年的4.6亿元。
数千万的贬值压力，急需新的销售增长。
拼多多在前端带来的销量爆发，带来了薄利多销的空间。
从更长远的角度考虑，想要在“性价比”产品中找到甜头，产品的品质不能降低，但人工、生产等硬成本也需要提高。
必须进一步降低。
熟食目前只能进行小规模的尝试，并不能将所有鸡蛋放在一个篮子里。
为了应对拼多多带来的新的消费需求，得力专门挑选了几条生产线进行改造升级，这仍然需要前期的技术和成本投入。
幸运的是，奖励也很实在。
“原来的生产线每天生产3万只，但经过技术改造后，产能可以达到7万只。
这让我们把原本3元钱一只的玻璃杯的成本降低了30%，同时也提高了生产成本。
”销售价格亲民。
”大伟说道。
除了产线投资之外，还有很多环节需要博弈、权衡，必要时需要大胆押注。
得力进入的不仅仅是电商渠道，柔性生产、工业4.0、产业转移都在后台。
可以肯定的是，无论是拼多多还是它迫切希望转型的“新品牌”合作伙伴，都还面临着诸多不确定性。
从时间上看，互联网平台与传统工厂的合作也经历了最初的狂热，逐渐进入了深水期。
早在2009年，网易严选采取直接对接大牌厂商做ODM后，阿里巴巴、京东、网易严选等平台相继开启了探索这个陌生领域的进程。
然而这条路充满了障碍，包括品牌主导地位、计费周期、库存、生产线升级等问题，都是绕不过去的障碍。
其中，率先试水的网易GMV遭遇了增长停滞，需要说这个领域迎来全面繁荣还为时过早。
三年快速增长的拼多多，用更细粒度的流量增长方式捕捉到了巨头错过的人群和需求，但当它开始接触供给端时，也必须学会尊重和融合。
拼多多采用C2M模式，新的品牌规划也明确提出将品牌权和货权交给工厂。
目前，拼多多新品牌计划合作名单上已有62家企业。
其中，有像得力这样的企业，渠道负担较重，急需利用低价策略来刺激经营增长和改革；还有像丝飘这家纸巾公司成立时间不长，却利用拼多多带来的销量实现了产量激增和快速发展。
成为一家中型新公司。
截至2020年5月，这个2016年创立的纸巾品牌在拼多多已售出数亿包纸巾。
除了提供流量资源，拼多多也在尝试输出技术，志在长远布局。
达达表示：“在生产前端，我们通过创新的‘可视化平台’实现透明生产，让消费者看到产品制造的全过程，实现‘信任升级’；在中端，所有生产信息都在工厂将同步到平台进行全产品链的登记和追溯，实现后端的“品质升级”，我们将持续提供大数据分析、研发建议和倾斜流量资源，践行定制化生产；以需求为基础，实现“需求升级”。
这种尝试或多或少都会涉及工厂改造，中国的制造业市场基础深厚，而且规模特别大、无序，市值超过1亿。
美元，已经开始了一场长期的革命，很难在一两年内衡量其结果，但这也是它面临巨大内需缺口的原因。
必须抓住市场的时代机遇。
至少目前，拼多多及其合作伙伴表现出了长期的耐心。
“这个过程可能会很痛苦，但我们不能失去这个机会。
”大伟说道。