自新零售概念提出以来，众多互联网企业和线下零售企业纷纷涌入。
但真正成功的案例并不多。
国美可能是最早推出新零售的企业之一。
马云提出新零售概念后，就开始了轰轰烈烈的布局，希望能够完成企业的转型。
然而，三年过去了，国美电器的业绩仍有下滑的空间。
就连第一位倡导者阿里也失败了，或者还没有成功。
自银泰、百联、高鑫等线下货场推动新零售转型以来，目前尚未见明显效果。
当然，新零售模式也并非没有。
本文试图分析几个平台的成功经验，供业界参考。
先锋典型：盒马鲜生制胜于精准定位和差异化。
说到新零售，我们很难绕开盒马鲜生。
去过盒马鲜生店的人都知道，自从那里提出新零售概念后，众多互联网企业和线下零售企业纷纷涌入。
但真正成功的案例并不多。
国美可能是最早推出新零售的企业之一。
马云提出新零售概念前后，开始了轰轰烈烈的布局，希望完成企业转型。
然而，三年过去了，国美电器的业绩依然在下滑。
即使阿里是第一倡导者，他控制下的许多公司都失败或尚未成功。
银泰、百联、高鑫等线下门店推动新零售转型以来，尚未看到明显成效。
当然，新零售模式也并非没有。
本文试图分析几个平台的成功经验，供业界参考。
先锋典型：盒马鲜生赢在精准定位和差异化 说到新零售，我们很难绕开盒马鲜生。
去过盒马鲜生商店的人都知道，那里人气很高，这与传统商店形成了鲜明的对比。
它是如何做到的？有人认为，盒马鲜生的低价是他吸引用户的王牌。
互联网上有很多文章声称这里的东西有多便宜。
但事实上，除了盛大的开业促销和少数明星产品外，盒马鲜生的产品价格并不低，而且高于同类市场和超市。
例如，一位知乎用户抱怨称，盒马鲜生的皮皮虾平时卖到79元一斤，但当促销价卖到59元时，她感觉自己捡到了便宜，高兴极了。
结果无意间去市场发现，皮皮虾平时只卖35元一斤，而盒马鲜生的竹节虾却要199元一斤，市场价甚至只有59元。
这时我才意识到我买的并不便宜。
盒马鲜生之所以能够吸引大量用户并取得成功，除了阿里大品牌的背书外，主要得益于他精准的市场定位和差异化策略。
一是市场定位准确。
我们似乎很难用一种商业业态来形容盒马鲜生，无论是超市、市场、餐厅还是电商。
从市场竞争的角度来看，盒马鲜生的精准定位应该是一家综合性生鲜餐饮服务企业，而不是单纯的生鲜零售商。
与普通生鲜市场相比，盒马鲜生的产品更加标准化、品牌化，具有品牌优势，卫生环境更加干净整洁，整体购物体验极佳。
与海鲜餐厅相比，盒马鲜生现场采购加工的食材更加新鲜，标准的加工费收费规则也具有一定的价格优势，氛围体验也相对更加轻松，限制较少。
与超市相比，盒马鲜生通过共享阿里的生鲜供应链，为用户提供了更多的进口生鲜产品，形成了一定的差异化特色。
其次，盒马鲜生对目标用户群体的选择也非常巧妙。
传统家庭的菜篮子由老人和家庭主妇掌控，但他们并不是菜篮子的目标用户。
盒马鲜生瞄准的是对价格不敏感、看重质量和体验的白领阶层。
他们更喜欢潮流、时尚的东西，盒马鲜生也为他们提供了类似的体验。
针对性选品、线上下单、3公里免费快速送达，都击中了他们的痛点。
有用户坦言，虽然知道商品价格稍高，但送货免费且速度快，因此习惯下班前在盒马鲜生下单买菜，在家收货做饭。
支持盒马鲜生业务的正是类似的用户群体。
此外，盒马鲜生将线下门店作为流量入口，将流量引流至APP线上业务，从而实现互联网的外部效应，提高整体效益。
只能使用APP下单支付、不接受现金等一系列看似不合理的规定，都是为了达到这个目的。
盒马鲜生每平方米的销售额高达5万元，这正是得益于互联网外部效应带来的网上订单。
据悉，盒马鲜生的网上订单占比高达60-70%。
作为新零售的典型先锋，包括阿里在内的不少企业都认为这是新零售业态的胜利。
不可否认，新零售技术确实带来了一定的成本降低和体验提升，但正确的定位和差异化策略才是其成功的关键因素。
京东到家：核心竞争优势的延伸 京东到家是另一个比较成功的新零售案例。
众所周知，京东和阿里一样，都是一个电商平台，只能在网上购买商品。
但这个规律在京东到家却被打破了。
用户可现场体验商品进行现货交易，价格与京东商城一致。
用户不仅可以下单购买店内有库存的商品，还可以在店内的京东商城在线购买商品，并选择京东到家提货或送货到指定地点。
连接线上线下的新零售特点在京东到家得到了更充分的体现。
非常有趣的是，以自营为特点的京东在京东到家的商业模式中采用了加盟制。
店主投资建设京东之家，京东提供包括配送、售后、技术、服务培训在内的产品和全系统支持。
店主的投资回报就是销售京东产品赚取的佣金。
通过吸纳社会资金，京东有效分散了经营风险，同时也实现了快速开店、占领市场的目标。
京东的主要业务品类是数码3C和家电，这是京东的竞争优势。
凭借京东的品牌效应和供应链优势，京东到家成功吸引了大量线下用户。
其面积效率普遍高于同行，据报道比行业平均水平高出7倍之多。
京东的全国仓最大限度地降低了库存压力，为投资者带来更高的回报。
良好的回报吸引了更多投资者的加入。
京东2018年第三季度财报显示，全国京东及京东门店数量已超过1800家，扩张速度非常快。
京东到家的成功是新零售业态的功劳吗？说不上对，也说不上错，或者说不完全对。
众所周知，国内电商行业经过十几年的高速发展，渗透率已接近饱和，难以大幅提升。
此外，随着竞争的加剧，线上流量的成本也越来越高。
据悉，现在网上平均获客成本超过200元，很多地方甚至高于线下成本。
线下，京东在渠道下沉方面还有很大的发展空间，比如中老年用户群体、四线城市以及京东尚未覆盖的下沉市场。
因此，京东全面发展线下是必然选择。
京东到家几乎不会与现有线上业务发生冲突，覆盖了以前难以触及的场景流量，相当于扩大了空白区域市场。
作为线上自营巨头，京东到家在线下市场的布局是京东集团在线下市场核心竞争优势的延伸。
这就是京东家居的成功之所在。
达仓：切入空白市场，重组产业，创造新价值。
除了盒马鲜生和京东之外，我们还发现了一个潜力巨大的新零售项目。
目前才刚刚起步，还不能算成功，但其打法却非常独特，值得关注。
这个项目就是大康。
大康是一家新连锁零售品牌，经营品类以服装为主。
其店面面积约为300㎡-5000㎡，装修风格与普通服装店类似，品种和库存也相对充足，可供消费者现场购买。
大康同时推出了APP，采用类似京东之家的实体+APP商业模式。
在它的APP上，有更多的产品可供选择，但这些产品不在商店出售。
网上订单下单后，通过先进的仓储配送系统配送至指定地点。
大康的门店和APP属于同一个会员体系，可以同时收集用户消费行为，形成完整的大数据。
这些大数据在系统中进行表征、分类和整理，通过建模分析得到相应的消费者行为报告，进而指导产品选型、定价、促销等运营工作。
如果只是以上几个部分，大厂并没有什么异常。
类似打通线上线下关系的新零售项目还有很多。
但大康与大康不同的是，它进入了一个相对特殊的市场——折扣零售市场。
在讨论之前，我们有必要先了解一下国内折扣零售市场的现状。
2017年，中国社会消费品零售总额达到36.6万亿元。
按美国5%的比例计算，潜在市场规模接近2万亿元，但目前实际规模可能只有1000亿元。
主要是因为国内折扣零售市场非常落后。
它要么是折扣有限的华而不实的奥特莱斯模式，要么是缺乏品牌背书的限时抢购模式。
消费品牌找不到合适的渠道，担心通过现有渠道降价会破坏价格体系。
他们只能降价，低价将货品卖给经销商，甚至毁掉货品，清空仓库、货架。
大康是中国第一家专业折扣零售连锁品牌。
与国内外数千个品牌长期合作，通过标准化、品牌化的闪购方式，以特价销售特价商品。
它进入这个大的空白市场，至少创造了两方面的价值：1、对于品牌商来说，特定渠道可以以折扣价处理多余的库存，不会对现有商品的价格体系产生影响，同时快速完成处理的过剩库存。
收回更高的资金； 2、对于消费者来说，在大厂可以买到低价、正品有保证的产品。
当时，戴尔电脑以其他行业常见的直销模式进入电脑市场，成功降低了店面租金以外的运营成本，如仓储成本、库存期间的降价损失等，为客户创造了更多的价值。
以低廉的价格吸引用户。
戴尔电脑的成功看似平淡无奇，实则是战略创新的典范。
大仓的战略创新与此类似。
它的出现为消费品牌和消费者创造了新的价值。
在国内折扣零售行业，大康以连锁品牌的方式运作新零售模式是一次全新的战略创新。
有战略创新和新零售技术支撑，只要组织体系和执行能力到位，大康的成功率将远高于普通新零售项目。
与美国折扣零售商巨头TJX一样，大康有望凭借品牌和价格优势率先占领用户心智，作为新零售的代表成为未来万亿市场的领跑者。
新零售不是万能药，打造核心竞争力才是最重要的。
通过盒马鲜生、京东、大康的案例分析表明，只有采用正确的竞争策略，新零售技术才能帮助企业打造核心竞争优势并取得成功。
没有核心竞争力，只有新零售，这样的企业无法赢得用户和市场。
拥有核心竞争力但没有新零售的企业可以持续生存一段时间，但未来竞争力可能会被削弱。
因此，相关企业应该拥抱新零售技术，因为这将是未来的关键生存因素。
所谓关键生存因素，是指行业生存的基本标准要素。
例如，手机银行是当前银行业的关键生存因素之一。
如果提供这项服务，可能在市场上不会成功，但如果不提供，则肯定会失败，因为无法吸引和留住客户。
同理，为了提高运营效率、降低运营成本，当同行企业争相采用大数据、智能物联网等新技术时，不跟进的零售企业就会失去原有的竞争优势并发现很难维持目前的市场地位。
但企业也不宜盲目依赖新零售。
决定零售业务成败的不是新零售，而是零售企业的效率和成本优势。
反映在消费者面前的是产品和服务是否优于同行。
这些都是核心竞争力的体现。
与其一味宣扬新零售的空洞概念和冰冷技术，不如学习盒马鲜生如何准确定位自己，京东如何延伸竞争优势，大康如何寻找战略创新新蓝海。
总之，新零售的技术革命并不是零售业的万能药。
只有在核心竞争力的基础上结合正确的竞争策略，才能在市场上取得更好的表现。