【.com原稿】十余年从业经历，从2001年开始带领团队到现在，几乎经历过所有的IT角色。2010年，我和创始团队一起打造了国美在线。我经历过从每天几百单到百万单，从单一的家电到全品类、金融、大数据服务、云服务的综合平台。从5个人到现在，几千人的技术团队建设过程。IT技术团队的绩效考核是一个让人头疼的问题。站在技术人员的角度，我和大家一样，不喜欢绩效考核。主要原因是如何量化技术性能是一个难点。但是从管理的角度来说，技术团队要有绩效管理机制。技术团队绩效考核的核心是如何通过机制（或文化）使技术人员（或技术团队）的行为结果超越制度创造更大的价值，而不是通过制度和考核来限制技术人员。结合多年的工作经验，我认为技术管理者首先要清楚自己的使命目标是什么，然后才能评价别人。技术经理应该清楚，他们的核心目标是实现公司的目标。在本文中，我将结合实际案例分享我在绩效管理方面的经验，包括如何衡量绩效、绩效中的困惑和问题等。什么是绩效管理？绩效管理是各级管理者和员工共同参与绩效计划的制定、绩效辅导与沟通、绩效评价、绩效结果的应用、绩效目标的改进，以实现组织目标的连续循环过程。绩效管理的目的是不断提高个人、部门和组织的绩效。绩效管理的核心是实现组织目标，以目标为导向，以激励为主要手段，以惩罚为次要手段（但必须具备）。KPI相关的内容，都是必要或不必要的浮云。技术团队需要绩效管理吗？班固《汉书》：“人分九等”。技术人员可谓千人千面，每个人的想法都不一样。技术人员有一个共同点。他们聪明好秀，也被称为“闷骚”，即虽然想法很多，但不善于与人交流。许多人更喜欢通过QQ、微信和电子邮件与他人交流。有的时候，技术人员放火是挺吓人的，因为问题积压时间太长，一出问题就有点失控了。如果没有绩效管理，你想怎么管理技术人员？答案是很难管理！要想实施有效的绩效管理，首先要熟悉研发管理的范围。研发管理流程主要包括：如何确定项目立项、如何确定产品目标、如何控制项目进度、如何推动产品代代相传、如何调动团队的积极性等。在时间段上，我们总结为5个关键步骤：选择方向、设定目标、控制进度、带领团队、排除干扰。在建立项目时，你应该制定核心指标，这是用来衡量成功的指标。那么，技术团队绩效管理的作用和目标是什么？通过绩效管理，可以激发技术人员的潜能，给技术团队一个方向，为实现团队的目标而努力。对于个人而言，可以提高个人的工作效率，提升个人的阅历和见识，最终提高个人的收入和影响力。对于团队来说，可以提高团队的效率、协作和自我成长。对于企业来说，可以提高企业效率，降低运营成本，提升客户体验，增加客户粘性和用户规模，促进公司科技业务的发展，直接带来收益。技术团队绩效管理的四大问题绩效考核方式那么多，为什么总是出不来结果？最大的问题是什么？在这里，我总结了一些常见的困惑和问题，如下：问题一：领导觉得员工做得不够好，员工自己也觉得特别好。原因：直接领导和直属下属对绩效目标的理解没有达成共识，或者领导不知道绩效目标是什么。问题二：每个员工的绩效都不错，但是团队的绩效没有提升，甚至下降。原因：团队没有目标，或者员工的绩效目标与公司和团队的绩效目标不一致。问题三：绩效管理流于形式，不能一时实施。原因：绩效管理环节遗漏，绩效结果应用不合理，或领导不想真正管理绩效。问题四：技术系统的性能不易量化。原因：一方面，要看领导心中有没有秤砣；另一方面，由于技术系统属于非销售部门，工作成果不易评价，不同岗位要求不同。这里，我们可以通过一个案例来分析说明。案例：小明最近有点烦。作为前台团队的技术负责人，他因为过硬的技术水平受到了很多人的称赞，团队负责人也非常看重他。他们组里的项目，虽然缺大将，时间紧迫，但还是能如期展开。然而，在刚刚结束的年度绩效考核中，他却意外落选了年度之星。不仅如此，还失去了年底加薪的机会。他的队长也因此被扣分，在年度评级活动中也没有升级。原来，这是“418促销”的一个关键促销功能造成的。该功能上线后，不少用户反映经常出现莫名其妙的异常错误，误算价格，甚至丢单。0点买的时候，系统特别慢，出现了1个小时的“宕机”现象。经过分析，小明并没有使用公司成熟的中间件进行缓存处理。他从开源社区下载了一个比较“好”的缓存处理程序，但没有仔细考虑与其他程序的连接，导致了事故的发生。案例分析：首先，从以上案例可以看出，小明对这个项目的重点目标没有理解或忽视。作为一个有经验的团队领导者，在启动一个项目之前，首先要确定这个项目的关键目标是什么。这个项目的核心是打造一个能够应对“418促销”的促销系统，而不是仅仅推出这个系统。如果您只知道如何完成任务，那么很可能会出现问题。也就是说，努力把事情做好，而不是努力把事情做好。一定要对项目每个阶段的完成时间、性能指标、用户体验等做出明确的规划。其次，小明是个好人，但好人往往有一些明显的缺点，往往被人忽视。如果引导不好，可能会出现大问题。“快手”是很多技术达人的特点，但结果往往是“事与愿违”。第三，组长和大家一样，对小明的手艺很是佩服，但关键是他对结果的把握不是很好。组长没有明确目标，显然也没有明确引导小明实现核心目标。所以这个结果并不奇怪。第四，要看部门经理（也就是团队的一把手）有没有问题。对于一个比较大的项目，管理者需要明确必须完成的指标，还要制定明确的上线标准，比如压力测试是否通过，产品经理和用户研究经理是否通过测试等。在这个案例中，我们可以发现很多中小型技术团队容易犯的错误：关注技术实现而不是公司目标；缺乏明确的制度规范；Slack等很多技术人员过于关注和追求技术水平的提升，而忘记了提高公司的业绩才是最重要的。因此，在技术团队的绩效管理中，宣传和贯彻公司战略规划，对技术人员的工作进行持续辅导和跟踪，使他们不偏离“绩效目标”就显得尤为重要。解决绩效管理问题的常用方法如何解决绩效管理问题？绩效管理的核心是帮助每个人实现目标。绩效考核不是目标，而是对结果的衡量。因此，我们绝不能搞绩效主义。绩效目标要与公司的目标相结合，然后再分解任务。要了解重点目标和结果是什么，影响考核结果的因素有哪些，让大家知道。最重要的是帮助大家实现目标，而不是只关注最终的考核结果。技术指标、效果指标（如销售增量、转化率）、贡献评价也是必不可少的。一个通用的适用于其他团队的绩效管理方案可以从以下六个方面来实现：领导与下属沟通并确认绩效目标和绩效计划。绩效辅导必不可少。绩效管理不是为了给员工扣分，而是为了让员工取得更好的绩效。应该与利益、晋升等挂钩，公司与员工才会实现双赢。发现问题及时改正。绩效考核标准应尽可能量化，根据不同岗位和职级，明确绩效目标和绩效合同。绩效管理不等于绩效考核，绩效考核只是绩效管理的一部分。关于OKROKR（ObjectivesandKeyResults）代表“目标和关键结果”。是一种简单有效的企业目标管理系统，可将目标管理自上而下贯穿至基层。该系统由英特尔公司制定。谷歌成立不到一年，由投资人约翰·多尔介绍给谷歌，并沿用至今。OKR的特点和要求如下：目标必须是准确的、可衡量的。例如，与其说“我想让我的网站变得更好”，不如提出具体目标，例如“让我的网站快30%”或“将转化率提高15%”。设定一些可量化的“关键结果”（KeyResults）来帮助你实现你的目标。理想分数在0.6到0.7之间。得分为1表示目标太低；低于0.4的分数表示工作方法可能存在问题。每个人的OKR都是公开的。OKR的开放性有助于员工了解同事的工作，判断如何与团队协作。OKR可以帮助员工专注于自己的成就，也可以让员工获得大家的认可和帮助。OKRvs.KPIOKR和KPI有什么区别？OKR的目的是如何实现和实现正确的目标，脱离绩效考核（即不是考核几个指标，而是用绩效考核指标来衡量结果），自下而上的上级。它的结果并不是越高越好，0.6~0.7最好。这种方法透明且形式简单。KPI的目的是建立一套可行的绩效评价机制，自上而下，逐层分解，确定若干评价指标。KPI总是希望期望分数越高越好，但并不透明。OKR是一种帮助团队成员保持一致的努力方向，更有效地完成任务的方法，关注“我必须做什么”，确保方向正确。KPI以“我想做什么”为核心，让员工为达到绩效指标而努力。但最终这一切都是为了实现预期的结果。比如，如果“转化率提升15%”的目标是OKR考核模型，团队会想办法实现，从如何提升用户体验、如何增加产品丰富度、如何提高物流速度。如果是KPI模型，会分解成PV、SKU数、发货时间等指标。在完成过程中，员工总是想着如何达到这些指标，而不是总是想着如何真正解决问题。最后的结果可能是目标达到了，但是用户体验和销量并没有提升。这样的例子还有很多，同样的方法用在技术团队中，效果会更精彩。这是KPI考核的最大弊端。但是OKR的结果也需要通过绩效考核来衡量。常见的360度评价其实是一个很好的衡量方法。注意：OKR和KPI都不是适合所有职位的。对于更注重持续收入的岗位，需要有硬性标准来保证任务的完成，KPI会比OKR更合适。对于技术团队的绩效考核，OKR比较合适，但是要有一个结果考核的方法。技术团队绩效管理方式的演进通常，技术团队绩效管理方式的演进阶段如下：第一阶段：纯项目管理阶段，适用于初创企业或团队。这一阶段以项目上线为主要考核指标，奖励和福利较多。第二阶段：项目管理+量化指标，适合有一定规模的中小型团队。例如，增加了错误率、延误率、项目效果等质量评估维度，以及简单的合格评定。并尽量套用绩效成果，对绩效好的员工给予奖励。第三阶段：团队管理与个人管理相结合，适合规模较大的团队。不同部门、不同岗位的考核指标有所区别。团队考核结果与个人考核分数挂钩，提高团队效率。第四阶段：完整的OKR模式。适合比较成熟的组织。以目标为导向，将目标和关键结果量化，注重过程和结果，增加考核透明度，建立比较完备的考核规则和制度。对于初创技术团队，建议一步到位实施OKR绩效管理模型。企业不同阶段技术团队绩效考核模型一个组织从诞生到消亡，一般会经历初创期（婴儿期）、快速成长期（青春期）、成熟期（成年期）和衰退期（老年期）四个阶段。在每个发展阶段，企业都会面临不同的机遇和挑战。企业在不同生命周期阶段的绩效管理模式也不同。在我看来，选择合适的绩效管理模式应注意以下三个因素：组织发展目标、组织文化氛围、权限管控模式。对于初创企业来说，要达到单一的业绩要求，就需要高额的回报。实现人治，强调默契。对于快速成长型企业，要实现复合绩效要求，奖惩并重，实现人治与法治相结合，目标单一，奖惩兼顾。成熟企业薪酬体系完备，绩效结果应用多元化，奖惩形式丰富，强调员工人文关怀和可持续发展。聚焦法治，强调制度和多维绩效。几个简单的经验分享最后，我从绩效目标分解、绩效规划阶段、绩效成就辅导、绩效考核、绩效结果应用等方面，与大家分享几个简单的经验。绩效目标分解：公司目标&行动计划；中心/部门目标和行动计划；个人目标和行动计划。绩效规划阶段：绩效指标需要主客观结合，团队和个人绩效相互影响，不同岗位有不同要求。绩效达成辅导：多种形式的持续目标执行、帮助、培训、指导、检查，促进目标达成。在这个过程中，要不断调整方法和最终的结果形式。绩效考核过程：1.强调目标的达成。2、注重贡献和作用。3.强调绩效制度（强制正态分布）。绩效结果应用：我们可以将绩效考核的结果用于调岗、调薪、晋升、奖励、培训、淘汰等，但一定要应用（注意，这个很重要！！！）进阶彩蛋：互联网公司绩效管理案例共享互联网时代不仅强调“用户为王”的产品理念，更强调“以人为本”的管理理念。要注重沟通和共识，要持有持续改进的信念。互联网时代的绩效考核应该以目标和关键结果为导向，以绩效为导向，而不是以业绩为导向，以高价值为导向，以激励为导向，以用户为导向，以简单量化为导向。在此，我列举了几个具有代表性的公司绩效考核案例，让我们来看看他们的考核方式。Q公司案例分析非销售岗位的绩效考核分为KPI和胜任力两部分，分别占60%和40%。管理者在此基础上增加管理指标。胜任力的考核主要包括知识与技能、主动性、团队精神、学习能力、遵守纪律等。KPI主要是对项目进行考核。考核前期，每个小组进行项目考核，每人有几个项目。项目目标、衡量标准和权重都在前期明确，衡量标准要量化。在评估结束时，检查项目目标和测量标准。那么，如何衡量标准量化呢？例如：平均订单处理时间：从上线前的10分钟缩短到上线后的4.5分钟，处理时间减少了55%。人员日均产能：从投产前的43单到上线80单，产能提升86%。Q公司绩效考核周期为半年，奖金每六个月发放一次。评价方式为分数+评级，分数决定评级，最终评级为A、B、C、D。A级奖励8个月工资，B级奖励5个月工资，C级奖励3个月工资，D级奖励3个月工资。水平被淘汰。公司考核结果显示，员工总数的10%达到了A、B级，C级员工几乎没有，D级员工达到了10%。点评：绩效考核模式是主观与客观相结合的，以客观量化指标为主。由主管直接评分。奖励的形式比较简单，体现在半年奖励的形式上。对客观量化指标的要求比较高。据悉，奖励形式目前正在调整中，由激进变为稳定。M公司案例分析考核周期：季度考核方式：打分+评分。员工自己打分，直属领导重新打分打分，打分与等级直接挂钩。绩效工资是月薪的一部分，是月薪的25%。实际奖金=绩效工资*系数，当系数大于1时，奖金超过绩效工资。当系数小于1时，表示扣除绩效工资。点评：直属领导的评分比较主观。scores和rating是一对一的关系，两个指标意义不大。业绩成果的申请形式比较简单。奖励和惩罚相对较小。J公司案例分析考核周期：一年五次打分定级：季度一次+年末一次考核方式：打分+评级，领导直接打分定级。如果一个部门一年没有Cs和C-s，则该部门的淘汰率必须为5%或更高。评分的平均值为1.005。绩效成果的应用：绩效奖金是工资的一部分，例如：某级别的工资是20000，绩效工资的25%就是5000。如果季度绩效得分为1.5，等级为A，则该员工当季度绩效工资为：5000╳3╳1.5=22500，与下一季度工资一起分3个月发放，绩效工资每月7500元。评级的主要作用是：晋升、加薪、配股。基本上，如果你有一个C，你就不能参加。所以某一个季度表现不好的员工可以评B，但是给0分。年度评级主要影响年终奖。年终奖金根据公司业绩确定平均系数（1/1.2/1.5等），个人系数根据个人得分确定。年终奖是两个系数和X月薪的总和。点评：直属领导的评分比较主观。高评级不一定是高评级，评级和评级产生的绩效结果应用不同。评级平均值与公司整体业绩相关。绩效结果应用形式丰富：评级直接影响绩效工资和年终奖，评级影响晋升、调薪、配股等。绩效考核和应用形式灵活，直接领导有较大对员工的影响。D公司案例分析考核周期：季度考核方式：打分+评级，直接领导打分、评级。D公司在2016年引入了OKR。绩效结果应用：年终奖每年一次，次年4月发放。它是根据评级来确定的。A级员工发4个月工资，逐级递减。点评：直属领导的评分比较主观。业绩成果的申请形式比较简单。引入OKR。A公司案例分析考核周期：半年考核方式：打分，个人考核和部门考核，部门含组。直接领先打分，打分决定名次和成绩。考核主要基于初步目标的确立和实施结果的验证。系分决定个人最高分。日常需要的是兼职，打分标准不高。改进和重大贡献是奖励积分。强制361比例。只有得分为3.5或以上的人才有资格晋升。点评：主观打分，绩效考核简单。于斌平是国美在线和国美互联网的CTO，公司技术和产品负责人全面负责国美互联网的技术和产品工作。2010年8月带领5名技术人员从“零”开始搭建国美互联网技术体系。迄今为止，团队规模已达千人，成功确立了国美互联网的产品、技术和大数据战略，建立了配套的销售突破500亿的技术体系，所主导建设的国美互联网技术体系处于领先地位在国内电子商务互联网行业的地位。以上内容节选自《CTO训练营》一书?，根据乐视CTO杨永强、360副总裁谭小生、30多位CTO训练营导师的课堂分享内容整理改编而成。CTO李钢江、财务CEO华夏段年、极客邦科技总裁迟建强等向谁学习，更多内容请查看：https://item.jd.com/12065279.htmlCTO培训营地是一个面向中高端技术管理人员的学习和社交平台。自2016年推出以来，受到行业骨干技术力量的欢迎。邀请业内资深技术高管、技术投资人、科技创业者，打造技术经理人MBA，助力中国最具潜力的技术管理人才成长为未来技术领域的领军人物。CTO训练营第四季正在招募中，你想加入吗？http://x.51cto.com/?51cto【原创稿件，合作网站转载请注明原作者及出处.com】
