【.com速译】有的CIO技术水平和管理能力强，但做不出成绩；一路顺风。为什么是这样？今天，我们就来说说CIO的秘密武器——顾问智囊团。根据IDG2019年CIO调查：在医疗保健、制造、零售和其他行业的683位CIO中，超过90%的人表示他们依赖“顾问”来指导新技术、流程和方法。CIO们应该去哪里找“顾问和智库”？事实上，身边还有“顾问和智库”。他们可能是战略供应商、业内朋友和前同事，也可能是咨询公司。许多CIO仅从传统研究公司获得帮助，实际上他们很难跟上数字化转型所需的变革步伐。Strusievici是房地产公司ColliersInternational北美业务的IT主管，他的“顾问大脑”来自传统研究公司、咨询公司和他的同行。但他表示，很难找到对房地产行业有深刻理解并能将技术应用到高力业务中的优秀“顾问”。“我们有一些顾问，但对银行采取行动越来越难，”Strusievici说。由此可见，CIO们要组建一个有效可靠的“顾问智囊团”是非常具有挑战性的。以下是IT***分享的一些方法。1.选择合作伙伴Sheridan是美国农业部农业生产和保护业务中心的服务交付和运营主管，他有很多合作伙伴。Sheridan与Microsoft、Salesforce和ServiceNow等战略供应商以及联邦政府以外的其他商业实体密切合作。Sheridan还会见了来自AndreessenHorowitz和InsightVenturePartners的风险投资家，了解他们正在投资哪些技术和初创公司。然而，值得信赖的顾问“提着灯笼也很难找到”，政府只能组建顾问智囊团来解决这些问题。时间。其中包括一些处于职业生涯不同阶段的前同事（他们可能不同意）。这些顾问可以帮助揭露他的领导盲点，这些盲点可能与技术、人员、流程或其他所谓的软技能有关。Sheridan还依靠他的IT同事来处理变更管理和其他问题。建议：与对特定业务线有敏锐洞察力的战略供应商聘用的行业实践领导者密切合作。还要确保研究公司的业绩。警惕销售困难的科技公司或寻求融资的初创公司。2.利用供应商的既得利益战略供应商可以成为重大技术计划的重要顾问。毕竟，他们对您的结果有既得利益，因为对他们来说，一个成功的IT项目可能是一个巨大的商机。市值150亿美元的史密斯菲尔德食品公司是美国领先的猪肉产品供应商。在将多个企业资源规划(ERP)系统集成到SAPS/4HANA中时，CIOJuliaAnderson严重依赖戴尔旗下的技术托管提供商Virtustream。JuliaAnderson图片来自CIO.comVirtustream帮助SmithfieldFoods推出多云战略，其中包括托管HANA的VirtustreamEnterpriseCloud，以及MicrosoftAzure和AmazonWebServices。“Virtustream的价值主张是他们的专业知识和对如何运行关键任务应用程序的理解，”安德森说。Virtustream使SmithfieldFoods能够在不中断业务运营的情况下在HANA上运行，同时还控制虚拟机的使用和成本。安德森预计此举将在未来三年内为公司节省300万美元。“除了迁移之外，公司在virtustream产品路线图上占据了前排位置，这有助于他们了解他们的云操作，”安德森说。建议：通过深思熟虑的项目治理预先进行变更管理。关键之一是确保她的员工不会因史密斯菲尔德迁移到HANA而掉队。这是关于确保正确的治理和拥有做出正确决策的专业知识。3.并非所有联合咨询公司的CIO都像Anderson一样顺利完成项目，很多ERP迁移都非常辛苦。这又回到房地产公司高力国际北美业务IT负责人Strusievici的观点：CIO如何知道该信任谁？在最近与同行的一次会议上，Strusievici表示，数字化转型的主题涉及方方面面，从ERP迁移等后台任务到人工智能计划等新兴技术。但是，CIO的职责位于中间的什么位置？其组织处于IT成熟度曲线上不同点的CIO几乎无话可说。“很难将有相同需求的人聚集在一起，”Strusievici说。“我的经验是，每个人都在试图找出变化层次之间的联系。”对于某些CIO而言，答案可能在于数字化转型咨询公司，例如SlalomBuild，这是一家数字化咨询公司和实施合作伙伴，可帮助CIO、CTO和其他高管扩展技术项目以实现业务成果。Slalom建筑总经理MikeCowden表示，Slalom应用设计思维、敏捷开发、DevOps和其他方法帮助Hyatt、T-Mobile、JohnDeere和Teradata等公司进行数字化转型。例如，Slalom帮助Teradata在AmazonWebServices上构建和销售SaaS解决方案。这需要转向敏捷开发，Slalom在两周的冲刺中建立其劳动力结构。随着项目的进展，Slalom工程师将他们的知识传授给Teradata工程师，后者随后将控制权完全移交。“这从根本上改变了他们的商业模式，”考登说。建议：选择合适的合作伙伴并实现承诺结果的CIO反过来将成为其业务合作伙伴的顾问智囊团。他们将不仅被视为整容者，而且更多地被视为业务推动者。4.说起来容易做起来难？Strusievici仍然持怀疑态度，指出公司可以聘请顾问在敏捷流程中培训员工，但如果他们不设计“刹车”，他们可能会在不经意间将业务抛在后面，造成摩擦和怨恨。理想情况下，整个组织必须重新设计核心流程，以支持数字化转型的运行速度。但是，企业之外有谁拥有独特的业务知识和技术才能来推动这一变革呢？目前还不清楚。Strusievici说：“我没有看到任何个人或组织在这方面提供帮助，所以你要与每个人交谈并做出决定。”“变革的步伐正在挑战每个人。”作者：ClintBoulton原文：CIO.com翻译工具：谷歌翻译、百度翻译扫码查看更多CIO文章会员（群管理员ID：CIOAge）。申请入群请注明贵公司+职位。【翻译稿件，合作网站转载请注明原译者和出处.com】
