论语·子章》：子夏说：“为官好则学，好学则为官”。后半句“学有所长者为官”是人们比较熟悉的，按照我肤浅世俗的理解，这句话的意思是学以致仕，也就是说，学问多了才能做官，比如苏东坡，比如柳宗元，比如朱遂良，比如孔子，比如李斯，比如苏秦，比如范仲淹，比如欧阳修，如海瑞，如杜甫……这样的例子在古代不胜枚举，好学成才的传统也体现在软件开发领域：很多人会走上管理岗位，因为他们会做技术工作做得不错。不过，这次来的技术领导他们在第一次晋升时，往往会面临很多问题，经历痛苦的??过渡期。这和那些学识渊博，做官的文人的遭遇是一样的。比如范仲淹屡遭贬谪，杜甫老是落榜……现在，我们来看看新的技术带头人会遇到什么问题，怎么破。1、带任用的队伍产生领导力和当兵是完全不同的。技术领导需要组织、领导和激励他人为实现目标而努力。但是，别人会不会听你的，会不会服从你，会不会主动工作，别人不同意你怎么办，如何让别人接受你分配的任务，如何让别人接受你为它设定的目标...这些都是问题，需要影响力和领导力才能共同应对。但是，新的技术负责人刚到经理岗位，可能没有领导经验，不知道该怎么做，会误用行政权力强行要求（命令）别人做某些事情。这是一种误解，认为任命可以赋予技术负责人执行权，但不能赋予领导力。来自权力的压力看似短期有效，但实际上会严重损害管理者的领导力和影响力。如果一个管理者为了推动项目和项目中的人前进，经常采取高层杀人的策略，到头来往往适得其反，引起大家的厌烦和反馈，在团队中失去威望。2.害怕别人不工作。从一名普通工程师晋升为经理后，我开始管理其他程序员，开始管理项目，开始负责整个团队或部门的工作进度。各种烦恼在此时生起，其中之一就是别人不工作或不工作怎么办。因为刚做技术leader，还没有适应manager的角色，对一个项目的运作方式不是很了解。我想当然地认为，每个人都应该有饱和的工作量和积极的工作，这样项目的进度才能得到保证。因此，每个成员是否努力工作都会受到特别关注。同时，自己推别人也是可以的。如果你在努力工作并取得巨大成就后升职，你可能会觉得别人应该与你保持一致；事情没有做好，影响了进度……其实这种担心很正常，但客观来说，也没有必要。你相信大家会积极的去完成工作，结果一定会朝着这个方向发展。因为大多数团队已经形成了一种节奏，可以在领导层交接的动荡中幸存下来并继续有效运作。信任是一切的基石。3、总想因技术升职的技术领导，通常技术能力很强，甚至脱颖而出。这种技术能力的优势可能会给一个普通员工带来明显的影响。但是，当这个人成为管理者的时候，有时候可能会成为他做好领导工作的障碍。因为他可能经常用自己的技术水平来评判小队的其他成员，他觉得这个任务张三很难处理好，那个任务李四肯定会出错，所以他担心把任务委托给他人，或委托他人代办。又因为看到自己要犯错，忍不住伸手自己动手，又收回分配给组员的任务自己动手。当一个技术领导因为担心下属出错或不能按预期完成任务而把任务收回来自己做时，要么让下属觉得自己不称职（要么让下属猜测领导认为他无能），或让下属觉得领导无能。越界而不做自己该做的事，这会产生严重的不良影响，不利于团队成员的自我成长和自我解决问题。同时，这位技术负责人也会因为过分关注技术细节而忽视其他组织领导工作，导致只见树木不见森林，严重影响了整个团队的效率和生产力。4.担心失去技术，失去竞争力一些技术负责人刚开始带领团队时，往往停留在之前的角色上，认为技术是自己生活的唯一基础，担心放弃技术细节后，自己会失去竞争力而贬值。比如我担心离开这个经理岗位，可能找不到管理岗位的工作，又因为对技术不熟，可能找不到技术工作。因此，他们会纠缠不清。一方面，他们要想提高整个团队的工作效率，就得做大量的组织、激励、领导、协调等工作，花费大量的精力；另一方面，这些非技术任务会占据他们。由于没有时间深入研究技术，大部分精力导致焦虑。其实这个时候更重要的是视野。你可能对技术细节了解的少，但你可能对技术方案的选择、技术门类、技术的影响了解得更多，这会形成更广阔的视野，足以弥补你技术深度的不足。而且，其实你之前达到的技术深度还是存在的，甚至会发酵，进而滋养你的技术视野，因为如果你之前达到了一定的技术深度，你一定找到了适合自己的规律在学习中。这种学习模式将帮助你更快地了解更多技术，在广度上丰富自己。虽然这不能保证你在技术上会更有竞争力，但也会帮助你在一定程度上保持技术竞争力。水平。最重要的是，除了技术，你在管理岗位上的培训，一定会在未来给你带来更深层次的改变：要么培养了组织能力和领导力；或者你已经意识到自己更适合做什么你对自己的能力边界有了更清晰的认识，一旦有了这个认识，你就可以更轻松地做其他事情——因为你会更容易找到自己的能力你喜欢做，并毫不犹豫地投入其中，充满热情。5、不了解岗位职责很多从一线提拔上来的技术负责人，一开始并不了解经理岗位的职责，不知道该做什么，怎么做，公司对该岗位的考核指标，以及上级领导对这个职位的期望。这些都是问题。有的公司虽然明确规定了项目经理、部门经理等的岗位职责，但一直没有做到。阅读那些死气沉沉的官方描述令人心痛。都是汉字，每一个字我都认识，但看完就是不知道自己不懂什么，几乎和没看到一样。更何况很多公司其实并没有这个东西，或者只是简单的从网上或者其他公司复制过来，适用不适用也没人关心。比如你在项目经理的职责中看到这样一篇文章：保证项目目标的实现，带领项目组按时、高质量地完成各项工作。对你有什么实质性的帮助吗？另一个例子如下：与客户沟通，了解项目的整体需求。并与客户保持联系，及时反馈阶段性结果，及时改变客户提出的合理要求。对你有什么实质性的帮助吗？即使你通过公司的文件了解了岗位职责，对工作范围有了大致的了解，你仍然会一头雾水：我该怎么办？有没有标准到什么程度？哪些是重要的，哪些是考核的内容，哪些对我的绩效考核影响最大？有很多问题。你知道作为管理者，你需要与客户沟通，但这没有用。它不能揭示你面前压倒性的未知。只有慢慢尝试，你才知道水有多深。你一开始是工程师，角色一下子变成了排长，之前的经验几乎没用了。在你对项目管理和人事管理有新的经验之前，你必须面对这些事情。这是一个“消极”的过程。你得摸着石头慢慢过河才能适应。注：人的实际能力往往低于他所坐的位置，也就是说，他不如他所坐的位置。这种现象称为消极性。你需要一个能与你一起成长的同行或资深同事充当你的导师（mentor），帮助你尽快熟悉工作中的各种事情，帮助你解答问题，必要时给你指路。6、怕犯错，因为对岗位职责了解不多，眼睛无神。这时候，我会担心犯错误。我担心我会不小心犯错。上级的行为风格如何，如何要求下级？自然，他们也会担心，如果自己的作风与领导不匹配，领导会不会对自己的错误反应过度。另外，你可能还会担心领导对你的评价不好——因为你在负职位过程中做很多事情都没有那么得心应手。但是当你有这种担心的时候，你就会越来越想把事情做好。那么，要么你做不了决定，要么你费尽心机犯错，到头来就真的很糟糕。人做错事是逃不掉的。犯错也是一种成长。不犯错误是很难成长的。不要害怕，错误也是一种财富。7、担心下属议论自己新晋升的技术负责人。他们常常关心自己是否做得好，因为他们以前没有做过。他们担心领导和下属对自己的评价。这个阶段，风吹草动会让人浮想联翩。头脑比较敏感的人，也可能会因为过度担心而出现神经紧张的情况。其实，当大风吹倒一棵梧桐树时，别人就会评判它的优劣。无论做什么，都不可能符合所有人的利益，总会有人议论纷纷。没有必要因此发抖。让我们相信这句话：走自己的路，让别人说吧。8.不知道如何培养领导力。别人为什么听你的？你如何影响他人朝着某个目标努力？这是一个大而难的问题。对于新的技术领导，有些人会误以为任用导致领导，但大多数人会慢慢意识到领导与任用无关。那么领导力从何而来？当你是程序员时，你比别人的技术优势可能会让你说话更有力量；当一个团队所有成员的技术水平相同时，技术对领导力的贡献几乎可以忽略不计，他们之间的关系会更加牢固。当一个程序员担任管理职位时，他的技术能力很可能对领导没有特别的贡献，甚至可能损害他的影响力——如果他什么都自己做的话。Weinberg的技术三部曲之一《成为技术领导者》对这一点有详细的论述。有兴趣的可以参考一下。我在我的微信订阅号“程序视界”里推荐了它。本书是每一个想成为技术领导者的技术人的必读之书。它是您成为技术领导者道路上的一座灯塔。它是这样定义领导力的作用的：领导力的作用是创造一个环境，让每个人都能更多地发挥自己的能力。如果你能理解这一点，对培养你的领导力会有很大的帮助。为此，技术负责人应该是公仆，为团队成员服务，为需要资源的人协调资源，帮助他明确目标，如果他不了解目标，则制定个人目标，而不是确认不同模块之间的接口.组织有关人员进行讨论。如果张三很好的完成了自己的任务，他一定会给予肯定的。如果李斯对他所从事的技术方向感到迷茫，他会帮助他找到归属和发展方向。不时提供支持...人们与您一起完成了风雨兼程的事情，您看到并认可了您的努力，并且您有领导能力...简而言之，您竭尽所能创造一个每个人都可以做的地方他们的工作。如果你能营造一个可以发挥你特长的环境，使组织正常运作，实现目标，那么你的领导力就形成了。9、不能接受业绩与普通员工的时间差高于普通员工。我们说从技术岗位升到管理岗位后，这个新来的技术leader往往处于消极的位置。所以，在上任后的绩效考核周期中，他所得到的分数，不出意外的话，肯定比他当普通员工时还差。嗯，这样的结果往往让这位战友无法接受。想一想，我当普通兵的时候，每次都是A，现在当了经理，累死了，心里渣，结果是C！有情绪是正常的，但是没有情绪就不正常了。但其实，你也应该换个角度想一想。在技??术领导岗位上，你其实是从0开始的，顺理成章有一个爬坡曲线。10、某些事情可能会带来挫折感有时候我们也会遇到一些具体的事情，不知道该怎么做。例如，公司根据职级考核和年终业绩来决定是否提拔或加薪。张三没有参加职级评定，但他的工作成绩很好。从各方面来说，他都应该得到加薪。这个时候怎么操作？据说公司有人操作异常流程提拔员工，加薪，你却不知道怎么做。问谁？如何说服你的老板支持这个？如何绕过公司的正常流程？比如你每个月要给高层汇报，需要写PPT，但是你只有管理部门提供的PPT模板。模板中除封面和封底外，只有一页文字。如何按照这个模板写出你的第一份月报材料？比如，公司规定定期对下属进行一对一的面试。你从来没有这方面的经验，你不知道目标是什么，谈什么，怎么谈，以及如何处理可能出现的问题。一想到这里，你就会感到担忧，想要逃避。谁来救你？你会面对各种各样对你来说陌生的事情，而且大多数情况下，没有人会教你怎么做，你也没有机会去实践。只能凭着自己的感觉，小心翼翼的往前走。小心工作做得不好，可能会被上司批评，被同事嘲笑，被下属鄙视。这种挫败感可能难以接受……11.不好意思请教一些新作品的技术负责人。遇到问题就怕找人问问题。向领导求助，怕暴露自己的无知和缺点，怕被人看不起，怕显得不成熟……其实大可不必，谁天生就知道？每个人都是通过不断的学习和不断的实践来培养自己的能力。有很多事情是你没有经历过的，就是你没有做过不知道，或者你没有经历过。向他人寻求帮助是很自然的。普通人也愿意帮助你。我不会因为你不了解某项技术或规则而看不起你。如果你在某一方面表现出自己的无知，并不代表你的能力有问题。人们更加真实和有吸引力，因为他们没有那么高。同时，只有正视自己的无知，才能进步得更快。这三天你不用担心。向前走吧。你明天的成就不会因为你昨天的无知而减少。相反，你也会获得快速成长的名声。12.我不知道如何处理不断变化的关系。当一个程序员成为技术负责人时，他也会面临关系的变化：同级别的伙伴会变成下属，以前难得一见的高层会变成领导。面对原本平起平坐的朋友，是装出一副威风八面的官腔，还是依然不顾对方地笑笑？玩官僚做生意会让人指指点点，认为自己是小人吗？如果不相互划分，会不会阻碍任务的分配和执行？最终，一切都将难以推广？这也是一个小问题。但一般来说，你不必刻意持有，公私分明地讨论此事即可。新的领导者往往处于更高的层次，他们的视角和切入点与新提拔的管理者有很大的不同。通常的情况是他看结果不看过程，而你往往处于转变管理者角色和消极立场的过程中，所以你经常会收到批评和负面信息。该怎么办？其实这是一个必经的过程。虽然老板在信里说的是他自己的不完美，但是很少有老板有闲心针对你（可惜你没有你想的那么重要），一般来说还是接受吧。相信你正在变得更好，随着你习惯规则和你的角色转换过程的发展，好事很快就会到来。
