作者|王博（澔博）成长的背景1.1成长的定义成长是生活中出现频率很高的词。任何组织、团体、产品或个人都必须面对成长的挑战。问题。大到组织的综合能力，小到个人的个人技能，都将面临成长的问题。从广义上讲：增长是事物从无序发展到逐渐有序，从低效发展到高效，并逐渐产生更多价值的过程。它要求组织不断做出正确的决策，不断突破界限。狭义：对于企业而言：成长性是指所提供的产品和服务是否能够满足更多消费者的需求；对产品而言：增长意味着通过合理有效的策略传播产品的价值，将性能最大化，这个过程让更多的用户更快、更顺畅、更频繁地体验到产品的核心价值。所以，增长的核心是“产品本身对用户有核心价值”，能解决用户的痛点和痒点。产品增长=产品价值+增长方法论。growth和development的区别：这两个是同义词，但是growth会用数值来表示，通常是某个领域的指标，而development的语义外延更大，包括多个领域和整体性。1.2如何判断一个事物是否在生长判断一个事物是否在生长需要一个外部参照系。比如判断一家公司是否在成长，就会判断其在同行业中的水平。如果远远低于同行业的其他公司，这样的公司很容易被淘汰。如果比同行业的其他公司高很多，他就会得到越来越多的资源。1.3如何判断一个事物是否可以继续增长？一个东西能否持续增长，需要分析支撑这个东西发展的核心驱动力是否可持续，外部环境是否能够支撑这个增长，行业的天花板没有被打破的可能。[难以为继]一家互联网公司的用户数多年来持续增长。如果分析原因，都是因为通过大量的付费和广告引入了新客户。同时，这些客户的留存率很低。这种增长模式一定是不可持续的。【不可持续】如果我们广告收入的增长靠的是不断提高CPC，但是转化率没有得到有效提升，这种增长是不可持续的，因为CPC超过一定的门槛后，客户就不会继续投放广告了。【可持续发展】有一家公司，其产品在市场上的口碑非常好，他们不断创新和改进产品，从而实现可持续发展。如何成长成长是一套系统的方法论。不同的领域有自己的增长策略和模型，但是增长仍然可以提炼出抽象的增长模型。在卖梳子的时候，一个人直接把梳子卖给街上的一个游客，卖了一把，收了5元钱；（基本促销）一个人找了一家理发店，把梳子卖给了理发店老板，我卖了5把，收了25元；（扩展频道）第三个人直接找了一个寺庙说是卖功德梳的。香客用这把梳子梳头后，可以累积功德。他卖了100把梳子，每把20元，他收到了2000元。（开发产品价值&拓展渠道）从这个例子可以看出，增长的模式和方法很重要，需要找到增长的杠杆方案，否则很难有爆发式的突破（不是所有的发展一定要追求）爆发式的突破，有时候稳步增长也是一种有效的发展方式）。但是是否有更通用的增长方法论适用于我们大多数增长问题场景？2.1寻找成长的机会（人的能力）黑格尔有句名言“存在即合理”，这句话背后的隐含意思是：凡是存在的事物对当前周围的事物都有其价值。所以，价值是事物存在和发展的基础，这个价格是可以感知的。无论是企业、公司、个人还是商业产品都是如此。增长力=价值力*价值传递效率*覆盖群体规模*场景频次。价值决定了客户能感知到的价值，是成长的基础；价值传递的效率、覆盖群体的数量、场景的出现频率，决定了事物的成长空间。我们在做增长和产品的时候，不能站在自己的角度。high，我们经常做一个我觉得很有价值的产品（经过市场调研可以覆盖大量用户，场景够high），但是客户感受不到产品的价值，结果就是增长乏力。我们可以通过以下方式找到增长机会。2.1.1发散与收敛寻找机会进行决策的过程就是发散与收敛。一个决策做的好不好，取决于发散和收敛两个步骤的好坏。第一步，发散：挖掘尽可能多的上下文和信息。第二步，收敛：利用有效的逻辑从不同的信息中收敛到结论。发散寻找机会为了便于交流和理解，我们假设一个场景：我们想增加我们广告商的活跃度。结果是广告商活动的增加。我们必须思考我们可能为广告商提供什么价值，以促进广告商更自主地使用我们的系统。我们可以从“痛点、痒点、爽点”方面发散。它们可能都是产品的机会，都可能成为用户有价值的东西。痛点：是用户的恐惧：恐惧是人类最强大的情感。没有这个东西，用户会很害怕。酷点：可以即时满足用户的需求，比如快递当天送达、软件快速送达、外卖准时送达。痛点：就是满足用户想象中的自己。比如游戏之所以很容易上瘾，就是因为在这个过程中，可以获得很多现实生活中得不到的满足。比如《这就是TA的故事》，诠释了不同普通人的生活，让每个人都有很强的融入感。汇聚挖掘价值点我们通过发散找到了痛点、爽点、痒点之后，我们需要汇聚这些信息。有效的方法有几个：一是看受众规模：受众规模决定了一个事物能发展的规模，比如综合电商网站的增长空间一定要大于垂直网站。如果我们找到的机会点的受众规模较小，可以大胆排除这种情况。二是看场景出现频率：频率是判断一个机会点是否有成长空间的一个非常重要的因素。例如，女装市场比男装大得多，因为女性换衣服的频率要高得多。每个人都去商场。大家也可以留意一下，这里有很多女装店。我们在做增长的时候一定要注意LTV（LongTimeValue）。当LTV大于获客成本时，这个产品才能继续。三逆向验证：逆向验证是指我们会去用户那里验证我们得到的结论，询问他们在生活和工作中是否存在这样的问题。如果有相应的产品来解决他们的问题，他们的感受是什么？如何。2.1.2实验分析与验证我们通过之前的发散、收尾、逆向验证，找到一些可能的价值点后，开始产品化。我们开发好之后，推向市场，拿去市场验证。一个产品成功与否，我们需要有一个指标来衡量，比如APP的日活、交易的GMV、订单量等。在一个业务发展的过程中，会有多个部门相互协作。不同的部门有自己关注的指标，有时候不同的指标会相互打架，但是整个业务需要一个北极星指标（唯一的关键）来引导，否则大家就会迷失在错综复杂的指标中。值得一提的是，北极星并不是永远的，这会随着业务的发展而改变。如果我们要衡量产品变更对业务的影响，我们需要一种有效的衡量方法。这个不能主观判断。人们常常高估自己的主观判断。♂的作者，桥水基金的创始人大理欧说：“做一个极其现实的人”。最科学的方法是通过实验来做。关于实验的一些概念。实验的概念：为了检验某种假设或科学理论而从事某种活动或进行某种操作。实验原理：将目标群体随机分为不同的桶，不同桶之间存在一个变量，通过控制单个变量来分析这种变化对观察目标的影响。实验实质：通过控制单个变量来分析这种变化对观察目标的影响。多层实验：系统由多个部分组成，有时需要对多个部分进行测试。这个问题有两种解决方案：1)为系统的多个部分拆分流量，并将不同部分的流量相互隔离。然后将每个部分切成不同的桶进行试验。该方案实验系统运行成本高，流量利用率低，无法评估满负荷后对市场的影响。2）多层实验：针对方案1的问题，还有另一种解决方案，即多层实验。将上层不同桶的流量平均分配给下一层，这样下一层的实验可以忽略上层的实验。影响，下一层不同桶之间的差异只有一个因素，每一层都可以有完整的流量。通过实验，我们可以科学地论证单个变量对目标的影响。2.1.3Growthinsightextractionstrategy在业务发展过程中，我们会进行不同的实验来验证机会。这些实验可以是算法实验、研发实验、引擎实验或视觉交互实验。在实验过程中，我们会划分不同的实验组，并与基线组进行比较。如果我们发现基线组的效果相差不大，我们将认为该实验无效。如果我们有能力找到一种普适的实验解决方案，就能对所有人群都有效。这个想法没有问题，但实际情况不是这样的。无论是算法还是研发都无法给出这样的答案。所以我的想法是，为局部解决方案（对某些人群）寻找最优解比为全局（对所有人群）寻找最优解决方案更好。但是这个解决方案是否有价值，取决于它的价值。比如我们发现算法实验A在全局人口优化上不是很有效，但是在某个区域是有效的，某个场景区域是我们的核心用户。在这种情况下，算法实验A还是有价值的。下面描述我们的增长洞察提取策略的思路：根据人群的特征对人群进行分层，从中找出正负组合，评估正组合对市场的贡献。如果贡献高，提取为增长策略，对于负面组合，可以通过优化改善，或者调整为无效，减少对大盘的负面影响。但是这种按特征人群的下钻要注意一个问题“辛普森悖论”。辛普森悖论（Simpson'sParadox）是英国统计学家E.H.提出的悖论。两组数据，分开讨论，会满足某种性质，但放在一起考虑，可能会得出相反的结论。举个例子：考虑一个广告创意优化场景。通过下面砖块的分析，我们发现实验桶的CTR要高于非实验桶，不管是男是女。但总的来说，实验桶的CTR<非实验桶的CTR，这种怪异的现象在现实生活中往往被忽略。如果不理解实验中的辛普森悖论，可能会错误地设计实验，盲目解读实验结论，对决策产生不利影响。那么，在AB测试的设计、实施和分析过程中，如何避免辛普森悖论带来的问题。最重要的一点是，为了得到科学可信的AB测试结果，我们必须合理正确地划分流量，保证实验组和对照组的用户特征一致且具有代表性，能够代表整体用户特征。在实验设计上，如果我们觉得某两个变量对实验结果有影响，那么就应该把这两个变量放在同一层进行互斥实验，不要让一个变量的实验动态影响了实验结果。测试另一个变量。如果我们觉得一个实验可能对新老客户产生完全不同的影响，那么我们应该分别对新客户和老客户进行有针对性的实验，并观察结论。2.1.4如何发现大机会和小成长机会上述方法论可以找到，但要找到大成长机会，还需要完善知识和认识结构。纵观历史，所谓前车之鉴，《原则》欧瑞达利是全球最大对冲基金桥水基金的创始人。他擅长总结历史和周期的规律，将不同的变量输入电脑，通过程序模拟来预测未来的经济形势，取得了巨大的成功。一个人的见识决定了他洞察市场能力的上限。认识的提升需要不断的学习和刻意的练习，所以要让一个产品成长，首先要增加自己的认识。2.2设计合适的增长模型（模型的能力）2.2.1增长飞轮通过2.1的方法论，我们找到了机会点。如果这个机会点能够产生价值，就需要一个外部力量来推动这个机会点不断发展。这种外力力量就是成长方式。没有好的增长模式，我们的业务就无法持续增长。举个具体的例子，张三由于体重过高，身体机能指标出现了一些问题，所以他打算通过减肥来提高身体素质。减肥是目标（成长的方向），手段有很多，运动、饮食控制、药物等，这些都是成长的机会，但张三再三认为，运动才是更健康的方式，于是他下定决心去做，但一段时间后，他发现锻炼太难太辛苦，于是开始放弃。几个月后，体重没有太大变化。后来，他聘请了一名全职教练。教练为他设计了科学的锻炼方法，在他坚持不住的时候不断地鼓励他，在给他积极的过程中，还让他参加了学员操作PK，有成绩就给予奖励。经过三个月的努力，张三的体重明显下降，减肥成功。教练设计的运营模式和激励体系是一种成长模式，在整个成长体系中起着非常重要的作用。如果你熟悉《增长黑客》，你一定知道大名鼎鼎的“亚马逊增长飞轮”。亚马逊通过更低的价格吸引更多的顾客，带来更多的销量，从而吸引更多的第三方卖家进入亚马逊网站，赚取利润，降低修复成本，提高效率。在获得更多利润后，亚马逊进一步降低价格以吸引更多客户。这个增长飞轮是一种模式。当然，随着业务的发展，亚马逊不再是单一的电商平台，而是一个云计算平台和IOT平台。每一次业务升级都是增长模式的一次进化。从这个飞轮我们可以看到形成端到端连接的不同元素。这些联系包括因果链、增强回路、调节回路和滞后反馈。强化回路是系统动力学中的一个重要概念。为了使系统稳定运行，它需要恒定的功率。拥有强化回路意味着有持续的外部正反馈，不断为系统增加能量，从而增强因果联系。当一个企业能够存活下来，就意味着一个因果链已经建立起来，但是这个因果链并不意味着长期稳定。因为在因果链中还有两个更关键的环节起着负面作用：调节环路和滞后反馈。增强回路是不断获取能量，使系统的动能越来越高，而调节回路和迟滞反馈会削弱系统的动态性。例如：在ICBU广告产品中，因果链是广告产品存在的基础。这是产品价值最基本的体现，即用户可以通过投放广告更有效地获取商机或推广品牌。系统要稳定运行，需要源源不断的动力，而强化回路就是持续不断的外部正反馈，这样因果关系才能得到有效强化，因果链才能长久存在。在这个过程中，我们需要不断增加产品的价值，才能使广告产品不断发展。否则，即使我们没有失误，用户也会转移到市场上其他更具竞争力的营销产品上。优化广告投放需要很长时间。如果系统不给用户有效的反馈，用户就会逐渐失去广告的信心和动力。这就是为什么我们需要不断优化效果数据并透传的原因。因此，成长的过程就是不断挖掘增加强化增强回路，削弱调节回路的过程。我们需要识别用户面对什么样的UI交互，系统行为后会给出什么样的反馈。这个过程需要足够的数据。跟踪、统计、分析和挖掘。因此，识别和建立正强化循环的过程必须是一个数据驱动的过程。2.2.2基于用户增长的用户增长有两种模型，AARRR和RARRA。AARRR是流量增长的增长模型。它首先通过广告渠道获取新用户，然后吸引和留住用户。实现，最后通过这些用户推荐新用户。我们知道任何产品都会丢失。通过海量广告获取新客户，到头来不一定能留下多少。这种增长模式已经不适合今天的互联网。所以后来出现了新的增长模式RARRA。它以用户留存为核心，本质上是以用户为核心。用户留存率可以直接反映我们产品的价值。我们在做增长的时候，一定要明白留存就是增长。AARRR模型的名字来源于5个英文单词的首字母，按逻辑顺序排列：用户获取（Acquisition）：通过广告/媒体渠道获取新用户；用户激活（Activation）：通过用户引导激活用户；用户留存：激活用户后，剩下的工作就是最大化用户留存率；商业收入（Revenue）：实现商业盈利；用户推荐（Referral）：利用App的特性产生用户推荐，尽可能扩大营销范围。2.3组织扩张（组织能力）有很好的机会，设计了很好的成长模型。这些只是成长的软件基础，??还需要一个好的组织硬件来承载和运作。限制你的可能不是机会，而是组织能力。组织的文化对企业的发展起着非常重要的作用，这也是企业必须要有价值观的原因。企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是企业在追求商业成功过程中所倡导的基本信念。并追求目标。企业发展的过程就是不断寻找同路人的过程。认同企业价值观的就留下，不认同的就走。只有大家拥有共同的价值观，才能形成合力，才能促进事业的快速发展。2.4战略成长的最高阶段（趋势的力量）一定是乘势而上。任何人或事的成功，都必须是时代赋予的。认识到这一点，我们要做的就是找到发展的支点，乘势而上，顺势而为。其实，一个人要想有所成就，其实质不在于你有多强，而在于你要顺势而为，推千石于万尺。孙子兵法关于借势的解读[原文]所以善于用兵的人，求势而不责怪他人，这样才能选人，借势。大权在握者，其斗士如木木逢春。木石之性，静则静，危则动，方则止，圆则行。所以，善于与人搏斗的人，气势就如同在万丈高山上转动一块圆石。【译】所以，善战的将领，不苛求士兵，追求的是有利的“势”，所以才能选拔人才，利用形成的“势”。一个善于创造有利“势”的将领，统兵打仗，就像木头和石头一样。木头和石头的特点是在平地不动，在陡坡上会翻滚。滚动。所以，一个善战的将领所创造的“气势”，犹如将一块巨石滚下一座十分险峻的山峰。这就是“势头”的意思。财富增长的一个例子：在过去的10年里，中国的房价呈爆发式增长，前几年买房的人的财富增长得比较快。这种成长是时代带来的。2.5相互关系以上从人的能力、成长模式、组织能力、利用机会等方面描述了我们需要关注的几个方面。下图描述了这些因素在难度和机会方面的关系。我们通常在产品和技术开发方面做最多的增长洞察。这主要体现在日常项目中。这是最低的难度，也是最低的成长机会。要想实现更快的增长，我们需要从组织能力、行业创新、生态赋能等多方面来做增长，第四部分会有一些例子来说明。增长实践3.1建立增长体系观点——三级火箭（知识）要实现产品增长，需要三级火箭。这也是增长和产品建设需要考虑的三个重要方面：打造高频头部流量，第一级火箭是高频应用，第三级火箭是递归推送，这必须是高频和低频。这种级别的火箭只是助推器，本身不需要考虑变现。是后期商业场景落地的排头兵。真实的互联网中有很多这样的例子。沉淀用户的业务场景。这个商业场景需要实现用户的价值。客户流下来是因为客户依赖这个场景，或者这个依赖的替换成本比较高，所以我们，不然用户沉淀不下来，就没有未来。建立业务可能有一个闭环。实现业务闭环。3.2产品增长的抽象框架增长解决的本质问题是通过为用户提供有价值的服务来促进平台用户的增长。它包括两个核心：产品价值和成长能力。下图是我总结的增长的抽象框架：下层是产品价值，上层是增长能力。产品价值是我们成长的基础。没有价值的产品无法持续增长。成长的能力需要渗透到产品进化的整个生命周期，而不仅仅是产品推广。我们识别和划分具有不同特征的用户，通过渠道网络进行推广，向他们展示营销内容，引导他们使用我们的产品。过程中需要不断的实验，对转化环节进行归因分析（分析用户从什么渠道带来，什么场景促成了转化等），从而找到有效的增长策略。整个增长体系包括以下几个核心要素（1）供给：原有的市场缺口，通过创造有效的供给产品来填补市场缺口，从而实现增长。供应产品线的广度和深度决定了用户的增长。供给越充足，用户覆盖范围越广，越能刺激用户增长。供给拉动的核心：供需匹配和效率匹配。（2）用户：单靠用户数量的增加并不一定带来收入和利润的增长。只有优质用户的增长，才能带来收入和利润的增长。用户驱动增长的核心：开源节流促增长，留存即增长。（3）活动：活动驱动增长的核心：短期大力推广产生大品牌曝光，配合大力渠道推广实现用户规模大增长。（4）产品：互联网连接供给侧和需求侧。产品是连接的工具，工具决定用户获取和转化的效率。产品驱动增长的核心：产品创新不断降低用户使用门槛，扩大目标用户群体，提高用户转化率。（5）数据：完善数据驱动增长的指标和体系，数据驱动增长的核心：将事物量化，让业务可分析、可追溯、可总结。通过数据分析，有效诊断增长瓶颈，有针对性地解决问题。建立公司/产品核心战略指标，北极星指标建立从流量到用户增长的数据体系建立供给侧运营效率数据体系建立产品数据体系（6）渠道：渠道属性决定用户质量以及人群的匹配度，渠道的大小决定了流程的数量。渠道驱动增长的核心：发现流程洼地，发现精准用户，高转化率低成本获客。(7)品牌：一定要记住一句话：品牌就是转化率，有可能成为事物发展的护城河。品牌驱动增长的核心：品牌因素占据用户心智，可以削弱其他因素对用户购买决策的影响，提高购买转化率。3.3增长团队职责增长团队通过系统化的方法论，透明传递产品价值，帮助产品规模化增长。它具有以下特点，专注于整个用户生命周期，而不仅仅是客户获取。Growth=>Newacquisition+retention，留存意味着增长。不追求单一的技术，而是通过科学的方法带来高效、可持续的增长。Growth="可重现和可扩展，通过实验和数据驱动。Growth="数据量化+实验驱动的跨职能增长团队，直接负责指标。成长=》多团队协同，和谐稳定发展。一个组织要想快速发展，就必须合理分工，有效配置生产资源，最大限度地利用资源。分工是必要条件只有整个组织有效率，才能为组织成员创造物质基础，所以效率是公平的物质保证，否则整个组织就会变成一个落后的、平等的组织。更多地追求公平，会使一些组织成员失去积极性，会对效率产生负面影响。要实现组织的稳定发展，一方面要保证效率，另一方面要保证公平。因此，它是任何企业都不可能无限增长，否则不利于整体稳定。有能力成长的企业应该能够相互促进和授权。
