引言随着移动互联网的发展，大数据、云、人工智能等IT技术的持续普及，越来越多的人开始意识到，我们正处在一个大时代。IT技术引发组织变革。在这个时代，有诸如TechnologyisBusiness或Tech@Core等口号。幸运的是，我的工作是影响和帮助客户在由IT技术引起的组织转型中取得成功，而我在其中的角色是“敏捷教练”。（图片来自：http://t.cn/RoetjXT）我很喜欢做“敏捷教练”，可能是因为它不仅需要IT相关的专业知识，还需要组织变革相关的能力和对人的感知能力。这两个方向很少同时出现在一个帖子里，好像学文科和理科需要培养不同的思维方式一样。而我恰好是一个异常值。我从小喜欢文科，却进入了IT行业。现在看来，这件事也算是组织进化中的一次有益突变。敏捷教练这个职业是伴随着敏捷方法论诞生的，也是近几年才开始“火”起来的，这个角色也越来越受到关注。在最近的一次行业会议上听说，一家大型通信公司在过去几年里培养了100多名敏捷教练，累计投入超过5000人日。这个数字让我又惊又喜，这说明越来越多的客户开始明白一件事：在IT技术引发的组织变革中，培养敏捷教练非常重要。如何成为一名优秀的敏捷教练用更通俗的话来说，如果你问十个人，你会得到十一个答案。之所以这样，一方面是因为它是一个新兴的职业，工作内容也在不断被定义。随着企业越来越重视IT技术、精益创新等概念，敏捷方法论正逐渐从IT技术管理层面走向组织管理变革层面。另一方面，其工作范围跨越了敏捷和教练两大专业领域，学科的交叉产生了更为复杂的变化。例如，在不同的目标下需要不同的知识和能力。很多新的敏捷教练都没有办法讲解如何做一个好的敏捷教练，老夫子也在说仁者见仁智者见智。目的、方法和观点在此，我想尝试用更简单的方式来回答这个问题，希望能给新人更多的启发。我将通过结合IT行业的“关注点分离”和教练行业的“隐喻”技术来描述我对这个问题的理解。所谓“关注点分离”，是一种解决复杂问题的系统思维方法。说白了，就是把复杂的问题合理分解，然后分别研究问题的不同方面。所谓“比喻”，就是比喻的一种，用一件事来暗示另一件事。结合起来，这两种方法使我们能够更好地理解复杂的问题。我认为一个好的敏捷教练应该能够根据不同的目标戴上六顶不同的帽子。他们是：向导、教练、教师、导师、伙伴、觉醒者。（图片来自：http://t.cn/RoeAfNR）了解第一顶帽子：精灵，关注环境。所谓领路人，就是带路的人，指路的人。我们就像电影里的雪山向导《绝命海拔》，我们的目标是把客户带到山顶，因为我们已经到过山顶，知道正确的路线，我们必须保证团队是走在正确的方向。作为敏捷教练，首先要关注的是客户目前在哪里，目标在哪里，面临的主要障碍是什么，如何实现目标。因此，在服务之初，我们一般会为客户进行状态评估和敏捷成熟度评估，以确定可实现的目标和实现目标的路线图。此外，无论是管理问题还是技术问题，都需要提前准备好设备和工具，为客户提供保障。比如引入先进的流程框架和先进的工程实践。在这个过程中，做法不能因为客户的要求就随便砍掉，那就像把氧气瓶扔到雪山上一样危险。第二顶帽子：教练，关注行为。“教练”的帽子更像是体育教练。如果你是网球教练，你必须指导客户的动作；行动。当我们戴上这顶帽子时，我们必须学会仔细观察顾客的行为，并适当地引导他们。比如在价值取向方面，需求是否按价值排序；在需求管理方面，发现缺失的需求是否为时已晚；在质量方面，CI学科是否太弱；在团队运营方面，版本规划是否清晰等等。当然，在实际情况中，肯定不止这些问题。我们需要能够在不同层面捕捉到这样的具体问题，与相关人员进行沟通，引导他们改正。在具体辅导过程中，除了要有敏锐的洞察力，还需要有自己的秘诀或套路，让相关人员能够快速掌握正确的动作。例如，需要根据对客户的了解，确定适合客户的学习方法。每个组织都有自己的文化和个性，也有自己独特的优势和学习渠道。就像有些人擅长视觉学习，有些人擅长听觉学习一样。例如，一些组织有很强的努力工作文化，在很多场合都有很强的执行力。我们需要识别和分析客户的性格，并能够利用其组织文化的特点来开展教练工作。第三顶帽子：老师，注重能力。老师的帽子和教练的帽子不一样。教练更注重客户对具体动作的掌握，而老师则需要帮助客户了解更多的基础理论和思维能力。以我的经验，在服务的初始阶段，客户的动作往往可以被跟随，但只是形式上的。知其然而不知其故，是有形的而不是精神的。这其中的关键是没有把握好理论基础，人们的观念没有发生根本性的变化。敏捷管理方法与传统管理方法最大的区别在于，它不仅仅是最佳实践的集合，而是一种由价值观和原则驱动的方法论。如果打个比方，一些纯粹套路套路的方法论就是套路武术，而敏捷则是有内功、招式简单的武术。前者之学，是练千招而融会贯通；后者之学，是用内功和心法，画出简单的招式，用神来驾驭形式，化繁为简。如果只学简单的动作，不了解其背后的思路，操作就会无形，就会出现“晨会变成汇报会，计划会变成吵架会”的情况。因此，教练也需要让队员明白这个动作背后的意义是什么，让他们学会在不同的情况下调整自己的行为。第四顶帽子：Mentor，关注价值观和信仰。“导师”的概念来源于希腊神话，有一个人名叫“导师”（Mentor），他是英雄Erdytheus睿智而忠诚的顾问。Mentors与teachers和coaches有重叠，但它们是不同的概念。为了帮助客户成长，教练会指导客户的具体行为，教师会开发客户的潜能，而导师更像是顾问，帮助客户建立清晰的价值观和信念，并以导师自身为榜样。Schein使用菱形模型来描述组织文化的三个层次：工件和行为、规范和价值观以及基本的隐含假设。最后两层是组织的价值观和信念。这也是精益企业中“活力文化”所展现的内容。例如，结果导向、高度合作、鼓励连接、风险分担、采用新事物、故障根源调查等特征。我们要让客户深刻理解使命原则胜于指挥控制，试验和持续改进胜于遵循规范。我们还需要关注自组织团队、跨职能团队、持续改进、内在激励和适应性领导等实践。他们都需要集体价值观的支持，才能在组织中更好地贯彻执行。另外，在更具体的实践中，在运营小型自组织团队时，为了让自组织成员更高效地合作，我们需要帮助团队建立共同的愿景和集体价值观。我们也希望帮助每个成员成长并实现价值。鼓励成员表现出尊重、平等、信任和纪律。当然，教练本人必须以身作则，激发队员积极主动的心态。帮助管理人员学习如何用任务式指挥取代指挥和控制指挥，并建立信任的团队文化。第五顶帽子：合作伙伴，专注于支持和使命。伙伴关系通常会带来支持。支持过程的不同之处在于，它不是成为榜样，而是提供氛围、鼓励和资源，让客户充分专注于发展他们独特的能力和技能，并明确他们的使命。我们理解、观察和保护客户的核心品质，创造一个支持性的环境，让他们可以定义自己的使命并变得更好。有时候敏捷教练容易陷入一个误区：误以为自己是英雄，客户是受害者，往往为了挽救客户而改变客户的核心特征。敏捷教练需要注意的是，客户就是英雄，敏捷教练只是支持和保护英雄的伙伴。我们可以在不同层面建立伙伴关系，营造支持氛围。例如，如果团队遇到困难，我们一般可以通过谈话来鼓励团队成员，充分肯定和倾听每个成员的重要性，以知人善任、肯定的态度鼓励和支持每个成员，使他们能够全力以赴搞后续行为。我们还可以帮助客户在组织内部培养敏捷教练，使内部敏捷教练在组织内形成更广泛的支持关系，从而激发组织成员的积极性和使命感。支持关系不一定来自个人支持者，事实上，当得到整个团体或团队的支持时，效果会更强。罗伯特·迪尔茨提出并使用了集体智慧的概念。他认为，两个不同的个体只要满足一定的条件和方法，在保持各自独特性的前提下相互影响，就能产生无穷无尽的创造力。.吉利根博士还说，智慧和创造力不在我身上，也不在你身上，而是在我们彼此的对话中，在我们共同创造的领域。建立更多这样的团队支持关系将增强组织的内部动力。第六顶帽子：觉醒者，关注认知和改变。作为觉醒者，我们需要帮助我们的客户成长和发展。影响客户从DoingAgile到BeingAgile，使他们不断实践，打破旧习惯和认知方法，采用创新思维，打造新型学习型组织。许多像《黑天鹅》这样的畅销书一直在告诉我们，我们必须面对很多不确定性。在很多场景下，传统的管理方式是行不通的，我们不得不审视这个世界正在发生的变化。据《三体》介绍，地球上的科技发展正以连外星人都无法想象的速度进行着。我们已经意识到，我们身边有很多复杂的系统，我们不能简单地用线性的思维方式来处理这些复杂的问题。因此，我们需要与客户一起探索，不断学习新的认知方式，不断突破自己的舒适区，以适应这个瞬息万变的复杂世界。新的认知必然带来组织变革，我们需要帮助客户正确面对变化。组织变革过程通常包括封闭系统、外部因素、开放系统、转型、整合、锻炼、新状态等几个阶段。我们需要帮助客户了解他们现在处在哪个阶段，未来会走到哪个阶段，帮助他们正确应对每个阶段，最终让团队体验到变革给整个组织和个人带来的价值。以上就是我认为的敏捷教练的六顶帽子。希望能够对大家有所启发。【本文为专栏作者“ThoughtWorks”原创稿件，微信公众号：Thinkworker，转载请联系原作者】点此查看该作者更多好文
