Translator|崔浩审稿人|SunShujuan数字化转型不仅仅是构建出色的网站和移动应用程序，或者提供更好的用户体验。虽然这些都是转型的关键要素，但如果企业要在数字世界中蓬勃发展，就需要更多的思考——缺乏对数字转型的思考和对关键要素的认识会阻碍企业数字化的进程。在超过25年的职业生涯中，作者有幸领导了多家领先的跨国组织的数字化转型。经验表明，一个组织要实现全面的数字化转型，必须围绕以下四个基本要素开展工作：优先考虑端到端的客户体验确保领导团队始终专注于敏捷规划和投资考虑价值流图1.整体性的方法根据以上我得出的四个观点，下面将一一展开介绍。1.端到端的客户体验数字化转型必须从客户开始。您必须定义客户的“消费旅程”——从他们最初如何识别您、您的公司、您的产品和您的服务——到他们如何最好地了解您的公司并决定他们是否想与您做生意。在消费过程中，买卖双方的体验也很重要：你如何探索和了解你的客户？谁来帮助客户消费？当客户决定消费时，是否有产品和服务可供他们选择？交叉销售和追加销售何时何地成为流程的一部分？2.跨职能领导协调实现数字化转型需要从内部进行变革。大公司的大多数数字化转型都失败了，因为团队没有被授权作为一个整体一起工作，并且没有建立跨职能协作。除了将客户放在首位之外，组织还必须通过打破人力资源、法律、业务、销售、营销、财务和其他职能部门之间的孤岛来实现跨职能的领导协调。当然，这说起来容易做起来难。在任何大型组织中，很少有高级业务领导聚在一起并肩工作。事实上，公司历史上一直将“团队”一词用于组织的下层——例如，有一个8到10人的团队，由一名经理管理，然后由多名经理组成一个经理小组，再由一个董事或副总裁。要实现真正的变革并维持变革，团队整合和协作必须在高层进行。在客户旅程开始时需要特别注意的一个领域是确保领导团队与共同的目标和成果保持一致。组织可以任命一个协调员，他需要关注：什么是重要的，团队的期望是什么，领导者需要放弃什么，这样团队才能就确保客户消费的事情达成一致。要实现真正持久的变革，高层必须进行团队合作和协调。此举可以为组织创造文化价值，同时也可以建立一个无威胁的空间来解决棘手的问题，并为客户和公司的利益开辟一条道路。3.灵活的规划和投资在大型机构中，财务预算每年进行一次，目的是在特定时间段（一年）内为客户提供专属的价值计划。例如，当高管决定资助1,000个项目中的600个时。之后将所有注意力集中在这600个项目上。并非所有600个项目都会真正成功，吸取的教训是我们无法准确预测一年后我们的客户或我们的企业需要什么。相反，请考虑使用最小可行产品方法(MVP)：最初资助更多项目并让团队提供MVP，然后决定哪个团队进入下一轮融资。与其同时资助600个项目，不如资助那些最有价值的项目——无论是600还是800——但需要注意的是，每三个月，资金需要重新分配，以便Funding用于更成功的项目，减少或停止为没有取得进展或不满足客户/组织需求的项目提供资金。这样做对组织的多个层面都有好处：它支持更多的想法，有助于建立创造力和创新的文化，并鼓励团队提出他们最好的想法，而不必担心资本没有得到充分利用。4.价值流图最后，作为数字化转型的一部分，进行价值流图和建立产品思维模式尤为重要。在项目开始时，组织必须汇集业务和技术资源，并为此任命一名产品经理。他/她必须利用敏捷方法、创建价值流、执行季度计划增量并迭代项目直至完成。简而言之，价值流包括公司向最终客户交付产品或服务所采取的步骤。价值流是转型的指导和治理机制，包括：客户体验、设计思维、战略规划、投资分配、交付路线图、KPI等，定义了组织转型的成功路径。每一次转型都有一套明确的实践和指导方针。如果同时进行多个转换，可能会导致转换的实际方案和定位发生冲突。使用价值流优化作为转型的北极星可以帮助团队和领导者专注于最终目标并帮助减少客户流失。2.数字化转型的障碍如果忽略以上要素，数字化转型之旅可能会遇到障碍。下面是两个常见的场景。1.以技术为主导的转型许多以技术为主导的数字化转型最终都以失败告终。痴迷于技术的领导者会抱怨技术没有用，因为没有业务合作伙伴支持，而事实上，作为业务合作伙伴，领导者的转型愿景并不明确。数字化转型不仅是通过技术手段进行的数字化工作，还涉及到领导层的变动，必须自上而下、统筹推进。过去，如何为转型融资的问题经常被讨论，但答案很简单：企业领导者筹集资金会更容易。当然，您的转型需要专门的资金，但在大多数情况下，能否获得资金取决于您将领导者聚集在一起并就愿景达成一致的能力。设计端到端的客户旅程，打破孤岛，让最好的想法上升到顶端是你实现目标的方式——而不是追逐闪亮的新技术。2.重视人才和文化数字化转型需要在组织的各个层面进行重大变革，需要为个人铺平道路，让他们的未来在企业的愿景中展开。这就是跨职能领导协调发挥作用的地方——如果领导者不与员工在愿景上保持一致，员工就会抵制变革。为员工提供一个公开的论坛来表达他们的职业抱负有助于在个人和组织之间建立一种认同感。通过这样的论坛，领导团队可以了解员工的想法和需求，从而创造符合他们职业抱负的数字化转型机会。3.领导能力虽然四大要素可以让你走上正确的转型之路，但强大的领导能力会让你走上成功之路。在每一次交流中——无论是电子邮件、咖啡聊天还是战略演示——同理心不仅可以通过语言表达，还可以通过行动和行为来表达。在职业机会方面，顶尖人才——尤其是技术人才——的选择太多了。虽然薪酬是一个非常重要的因素，但决定留住员工的关键因素与他们定期受到的重视、赞赏和支持有关。这就是为什么员工与领导层进行公开、诚实和透明的对话如此重要，因为这将帮助您了解哪些有效，哪些无效。以这种方式了解您的团队和客户远远胜过PowerPoint和Excel；进行对话将帮助您判断事情是否进展顺利或是否需要纠正。最后，勇气很重要。要有勇气分享意见，重新思考计划，面对困难的沟通。如果组织植根于透明、问责和建设性的文化，那么团队将更欣赏这种坦诚的风格，而不是将想法隐藏在行政表象之后。3.后续行动在担任RBC技术基础设施高级副总裁期间，我亲眼目睹了员工与为客户、社区和合作伙伴创造价值的集体愿景保持一致。整个银行的领导团队受到共同愿景和领导原则的驱动，使团队能够消除障碍并实现跨职能协调以实现共同目标。每个人心里都明白，员工是一切的核心，所以要不断地投入到员工的发展和福利上。对于RBCTechInfrastructure小组，有一个“UDay–UpSkillingDay”，我们留出一整天的时间来教育员工了解他们想要什么。聘请外部演讲者，提供培训课程，并用整整8个小时来鼓励员工学习。这使我们能够创造一个包容性的学习氛围和环境。我们不希望培训成为员工检查的框框，而是要明确表示我们重视他们的专业发展，我们将提供工具和资源，让他们为蓬勃发展的数字化未来做好准备。作者介绍：原文链接：https://enterprisersproject.com/article/2022/8/digital-transformation-4-key-building-blocks崔浩，社区编辑，资深架构师，18年软件从业经验开发和架构，10年分布式架构经验。他曾经是惠普的技术专家。乐于分享，撰写了多篇阅读量超过60万的热门技术文章。《分布式架构原理与实践》作者。
